最近见了很多达人
聊下来目前中腰部达人们的核心诉求就是放大
而阻碍他们放大的
主要是这几方面问题
1. 找不到该做的内容方向
按照一直以来的形式做内容
账号不会死 但也放不大
始终保持在稳定
卡在中不溜秋的阶段
2.想自己搭团队 解放自己的精力
但是所在的城市招不到有经验的运营、编导
3.在一线城市的达人能招到运营、编导
但是依然有极高的筛选成本 招到匹配的很难
所有人都说给大主播、大明星做过账号
但是运营招过来不会排品
编导招过来只会抄袭
怎么换都不满意
4.和MCN合作 不靠谱的就更多了
要么只帮你接商单 不帮你做内容和直播 没啥用
要么只有一个供应链或者单一品类 让你和这个品类锁死
要么业务不精但合同苛刻 就靠赚违约金赚钱
要么承诺的帮助吹得天花乱坠 但一签约就只派个小白运营
……
等等等等
归去半年
各种方法都试过之后
发现依然没什么增长
达人们也是不容易
越努力越受苦
一个个被折磨得不轻
这种现象和反馈越来越普遍 而原因也是多维度的
就算是业内人 也没法轻易指点江山
很难单纯地总结为“小而美”vs“专业化”的问题
我只能说：
靠谱负责的品质、拿结果的能力、同频的匹配
每一项都很稀缺 而且越来越稀缺
想方设法让自己去成为稀缺的人
尽可能远离花里胡哨、吹嘘浮躁
聊下来目前中腰部达人们的核心诉求就是放大
而阻碍他们放大的
主要是这几方面问题
1. 找不到该做的内容方向
按照一直以来的形式做内容
账号不会死 但也放不大
始终保持在稳定
卡在中不溜秋的阶段
2.想自己搭团队 解放自己的精力
但是所在的城市招不到有经验的运营、编导
3.在一线城市的达人能招到运营、编导
但是依然有极高的筛选成本 招到匹配的很难
所有人都说给大主播、大明星做过账号
但是运营招过来不会排品
编导招过来只会抄袭
怎么换都不满意
4.和MCN合作 不靠谱的就更多了
要么只帮你接商单 不帮你做内容和直播 没啥用
要么只有一个供应链或者单一品类 让你和这个品类锁死
要么业务不精但合同苛刻 就靠赚违约金赚钱
要么承诺的帮助吹得天花乱坠 但一签约就只派个小白运营
……
等等等等
归去半年
各种方法都试过之后
发现依然没什么增长
达人们也是不容易
越努力越受苦
一个个被折磨得不轻
这种现象和反馈越来越普遍 而原因也是多维度的
就算是业内人 也没法轻易指点江山
很难单纯地总结为“小而美”vs“专业化”的问题
我只能说：
靠谱负责的品质、拿结果的能力、同频的匹配
每一项都很稀缺 而且越来越稀缺
想方设法让自己去成为稀缺的人
尽可能远离花里胡哨、吹嘘浮躁
35 岁是职场牛马的风水岭，无论能力大小，职位高低，只要过了这个阶段，大概率是走下坡路的事，
我以前还没有很深刻的体会，直到上次经历裁员重新找工作，我才感受到，原来现在的就业环境已经可以用恐怖来形容，
投出几百份没有任何回应，有些公司的年龄甚至卡在了 32 岁。
在这个年纪，如果现在还有份工作，无论待得多难受，能苟着还是苟着，出来指不定得去开滴滴送外卖，别指望一定能找到工作，
对我自己来说，能做的就是在还能干的年纪，多存点钱，提前还贷，把房贷降一降，一定不要二娃，争取哪怕底薪也能养活家庭，
这样我的生活就不会陷入被动，真的哪天被干了，我也能心如止水，不至于要死要活的，
我会考虑转型干点别的类型的工作，年龄影响因素较小，能长期积累的工作，最好是学了自己就能单干的，比如销售，跨境电商，商务等等，
总之，在大平台里做中后台这种类型，我未来大概率是不会干了，人家可能也不会要我，留给年轻人去干吧！
另外，自媒体我会一直创作下去，通过内容链接一些资源和人脉，对我未来探索新事业也会有帮助，
同时，这么多年的职场，社会以及生活经验，可能还是能帮到一些年轻人，帮他们少走一些坑，所以也会考虑接一些付费咨询的业务。
总之，就业环境真的很糟糕，每个人都要勒紧裤腰带过日子，做好未来的规划，不要让生活陷入被动。
我以前还没有很深刻的体会，直到上次经历裁员重新找工作，我才感受到，原来现在的就业环境已经可以用恐怖来形容，
投出几百份没有任何回应，有些公司的年龄甚至卡在了 32 岁。
在这个年纪，如果现在还有份工作，无论待得多难受，能苟着还是苟着，出来指不定得去开滴滴送外卖，别指望一定能找到工作，
对我自己来说，能做的就是在还能干的年纪，多存点钱，提前还贷，把房贷降一降，一定不要二娃，争取哪怕底薪也能养活家庭，
这样我的生活就不会陷入被动，真的哪天被干了，我也能心如止水，不至于要死要活的，
我会考虑转型干点别的类型的工作，年龄影响因素较小，能长期积累的工作，最好是学了自己就能单干的，比如销售，跨境电商，商务等等，
总之，在大平台里做中后台这种类型，我未来大概率是不会干了，人家可能也不会要我，留给年轻人去干吧！
另外，自媒体我会一直创作下去，通过内容链接一些资源和人脉，对我未来探索新事业也会有帮助，
同时，这么多年的职场，社会以及生活经验，可能还是能帮到一些年轻人，帮他们少走一些坑，所以也会考虑接一些付费咨询的业务。
总之，就业环境真的很糟糕，每个人都要勒紧裤腰带过日子，做好未来的规划，不要让生活陷入被动。
咪蒙的爆文秘诀，写好爆文原来就这么几个关键点
这一套新的方法论不就来了，比网上各种课程不知道强多少
爆文=选题+用户需求+标题+收集资料+复盘
再详细一点
爆文=（50个选题+大量的用户访谈+100个标题+疯狂的收集资料+极致的复盘）×用户测试和要反馈
详细内容的理解，可以直接看原文
https://www.digitaling.com/articles/43282.html?utm_source=perplexity
这一套新的方法论不就来了，比网上各种课程不知道强多少
爆文=选题+用户需求+标题+收集资料+复盘
再详细一点
爆文=（50个选题+大量的用户访谈+100个标题+疯狂的收集资料+极致的复盘）×用户测试和要反馈
详细内容的理解，可以直接看原文
https://www.digitaling.com/articles/43282.html?utm_source=perplexity
视频：https://www.bilibili.com/video/BV11YNQzJEQY/?vd_source=951ad8008b9d7f8c6f599d1a40278c2a
【“一个淘宝”：阿里没有宣布的战略转型】6 月 23 日上午 9 点，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，吴泽明继续担任饿了么董事长兼 CEO，庄卓然任飞猪 CEO ，两人都向蒋凡汇报。
吴泳铭称，飞猪、饿了么将继续保持公司化管理模式，但业务决策执行以电商事业群集中目标、统一作战，是 “从电商平台走向大消费平台的战略升级”。
从 2018 年被收购至今，饿了么都跟淘宝天猫分属不同的业务单元，协作需要跨业务单元进行。淘宝做即时配送的淘鲜达要自己找骑手，饿了么也从没有获得过淘宝首屏的流量曝光。
今年 4 月底上线的 “淘宝闪购 x 饿了么” 是双方首次密切合作，也是一次吴泳铭口中的 “饱和式投入”—— 4 亿多人每天打开的淘宝直接在首屏加入外卖入口；电商业务负担主要外卖补贴费用，吸引用户在 618 到来前每天打开淘宝；饿了么接住激增的新订单。淘宝闪购联合饿了么每日的配送单量从 2000 多万单上涨到 4000 万单，再到今日宣布超 6000 万单，仅用了不到两个月。
飞猪、饿了么并入阿里中国电商事业群后，几乎所有具备消费属性的业务都已经聚拢在了淘宝应用内，以淘宝作为主阵地，由电商事业群负责人蒋凡指挥，而不是过去通过集团层面来协同。
这一次，阿里没有像往常一样高调提出战略转型，但启动了一个可以被称为 “一个淘宝” 的战略转型。类似曾经的 “One Ford”“One Microsoft”，或者今年启动的 “一个吉利”，这次转变是在巨变的竞争格局下，一个领先的大公司的重新聚焦。
擅长组织调整的阿里集团过去十多年经历了 “集中 - 分散 - 集中 - 分散 - 集中” 的多轮调整。不过我们接触的多位阿里人士都觉得这次不太一样，以往是 “一个阿里，多个入口”，现在是 “一个淘宝”，真正集中了权力和资源。
做外卖验证了淘宝的消费入口价值
今年 4 月的最后一天，阿里升级淘宝闪购，将其作为即时零售的最核心入口，饿了么来提供商家和骑手的供给。上线不到一个月，日订单量峰值就超过 4000 万。
9 天后，“阿里日” 的前一天，吴泳铭发全员信提出阿里集团将以 “饱和式投入” 打几大核心战役 —— 包括但不限于电商、AI + 云、平台产品等关键战役 —— 吴泳铭在信中写道：“这几个关键战役将由多个业务方参与，发挥各自优势和长项。我们会以全局价值最优来制定集团各业务的协同策略。”
最新的数据在今天发布，淘宝闪购联合饿了么的日订单量超过了 6000 万单——淘宝下场外卖和即时零售还不到两个月。一周前，美团宣布其日均订单超过 9000 万，双方差距缩减到了三千万单左右，自 2018 年饿了么被阿里收购后，双方的单量长期稳定七三开，后来饿了么的市场份额很长一段时间还不足三成，如今订单量跃升至美团的 2/3，是 7 年来的第一次。
据我们了解，5 月中下旬，阿里就开始讨论起飞猪、饿了么合并入淘天的可能性，当时内部看到饿了么与淘宝的协同效应。一位阿里人士评价，“整合的动作非常快，不过要完全整合打通资源，还需要不短的时间。”
一位接近阿里的人士对我们说，“作为一个集合式入口，用户打开淘宝去使用饿了么、飞猪，可以增加用户在淘宝应用内的停留时长，有利于他们进一步挖掘和运营首页。”
根据第三方统计数据，2025 年 5 月淘宝的月均日活跃用户环比 4 月多了近 3800 万，饿了么应用的这个数字仅增加了 70 万。这证明在淘宝应用里直接给用户发放大额外卖券，比去各个其他应用买开屏广告、投信息流、铺地铁 LED 大屏的拉新效果更好。淘宝因此降低了外部渠道投放的用户增长预算。
阿里中国电商事业群 CEO 蒋凡在今年一季度财报电话会说，“淘宝闪购的尝试，无论规模增长还是效率都超预期，即时零售是非常高频次的场景，长期会提升淘宝的用户活跃度。” 天猫总裁刘博在上周接受我们访谈时也有提及，闪购业务给淘天带来了非常大的活跃用户和交易用户增长。
做外卖对电商平台的帮助不止出现在淘宝，京东也是如此。近期单月平均每天打开京东应用的人数创下历史新高，创始人刘强东说：“做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量划算。”
从 “一个阿里” 到 “一个淘宝”
阿里习惯调整组织来驱动业务变化。
2012 年 7 月，阿里提出 “One Company（一个公司）” 战略，并首次设立七大事业群，这次调整被称为 “七剑合璧”——把人、财集中到集团层面；但不到 3 个月，创始人又说 “One Company” 是错的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。阿里当时将最终的生态系统设想为 “同一个生态，千万家公司”，希望在平台上长出一个个新的、能改变所在行业的垂直业务，然后分拆独立。
到了 2015 年底，阿里的业务越来越多，为减少业务的重复建设和浪费，阿里推行了 “大中台，小前台” 的组织战略，这家公司又走向了 “一个阿里”，并在此后几年逐渐加强这一趋势 —— 88VIP 会员、阿里云升级为阿里云智能事业群、提出阿里商业操作系统的提出、整合淘宝和天猫都是阿里集团内加强协同的表现。
直到 2021 年，阿里在 CEO 之下分设了四位大总裁，从 “经营责任制”“板块治理”“多元化治理”，再到后来的 “1+6+N” 组织变革，阿里又一次从集中走向分散，每个作战单元管理者的职责就像独立公司的 CEO，一度还分别成立了独立的董事会。
增长容易的时候，企业把资源花在四处扩张，期望在一个体系内能长出好几个截然不同的商业模式，也让立过功的人有更多上升机会。当环境改变、企业主业面对挑战，这些曾经四处出击的花销必须收缩。
One Ford（一个福特，2006）、One Microsoft（一个微软，2013）、一个吉利都发生在企业应对压力求变的转折点，一个成功、一个被放弃、还有一个刚开始。集中或者分散并不保证结果，福特转型提升了效率，帮助它度过了经济衰退期，但没能让它对电动化趋势作出及时反映；微软的集中化转型启动一年就被创始人叫停，但也不影响它成为今天全球最值钱的公司。最终决定一切的还是一个企业是不是提供了有竞争力的产品。
四处扩张最激烈的时候，阿里集团不止一个新电商产品在淘宝补贴用户，往外导流，虽然完成了业务目标，但没有对用户带来新的价值。提及往事，一位阿里管理层对我们说，这是特定环境的产物，“以后不可能再发生，整个中国互联网行业也不可能再有了。”（文丨管艺雯 邱豪 编辑丨黄俊杰）
吴泳铭称，飞猪、饿了么将继续保持公司化管理模式，但业务决策执行以电商事业群集中目标、统一作战，是 “从电商平台走向大消费平台的战略升级”。
从 2018 年被收购至今，饿了么都跟淘宝天猫分属不同的业务单元，协作需要跨业务单元进行。淘宝做即时配送的淘鲜达要自己找骑手，饿了么也从没有获得过淘宝首屏的流量曝光。
今年 4 月底上线的 “淘宝闪购 x 饿了么” 是双方首次密切合作，也是一次吴泳铭口中的 “饱和式投入”—— 4 亿多人每天打开的淘宝直接在首屏加入外卖入口；电商业务负担主要外卖补贴费用，吸引用户在 618 到来前每天打开淘宝；饿了么接住激增的新订单。淘宝闪购联合饿了么每日的配送单量从 2000 多万单上涨到 4000 万单，再到今日宣布超 6000 万单，仅用了不到两个月。
飞猪、饿了么并入阿里中国电商事业群后，几乎所有具备消费属性的业务都已经聚拢在了淘宝应用内，以淘宝作为主阵地，由电商事业群负责人蒋凡指挥，而不是过去通过集团层面来协同。
这一次，阿里没有像往常一样高调提出战略转型，但启动了一个可以被称为 “一个淘宝” 的战略转型。类似曾经的 “One Ford”“One Microsoft”，或者今年启动的 “一个吉利”，这次转变是在巨变的竞争格局下，一个领先的大公司的重新聚焦。
擅长组织调整的阿里集团过去十多年经历了 “集中 - 分散 - 集中 - 分散 - 集中” 的多轮调整。不过我们接触的多位阿里人士都觉得这次不太一样，以往是 “一个阿里，多个入口”，现在是 “一个淘宝”，真正集中了权力和资源。
做外卖验证了淘宝的消费入口价值
今年 4 月的最后一天，阿里升级淘宝闪购，将其作为即时零售的最核心入口，饿了么来提供商家和骑手的供给。上线不到一个月，日订单量峰值就超过 4000 万。
9 天后，“阿里日” 的前一天，吴泳铭发全员信提出阿里集团将以 “饱和式投入” 打几大核心战役 —— 包括但不限于电商、AI + 云、平台产品等关键战役 —— 吴泳铭在信中写道：“这几个关键战役将由多个业务方参与，发挥各自优势和长项。我们会以全局价值最优来制定集团各业务的协同策略。”
最新的数据在今天发布，淘宝闪购联合饿了么的日订单量超过了 6000 万单——淘宝下场外卖和即时零售还不到两个月。一周前，美团宣布其日均订单超过 9000 万，双方差距缩减到了三千万单左右，自 2018 年饿了么被阿里收购后，双方的单量长期稳定七三开，后来饿了么的市场份额很长一段时间还不足三成，如今订单量跃升至美团的 2/3，是 7 年来的第一次。
据我们了解，5 月中下旬，阿里就开始讨论起飞猪、饿了么合并入淘天的可能性，当时内部看到饿了么与淘宝的协同效应。一位阿里人士评价，“整合的动作非常快，不过要完全整合打通资源，还需要不短的时间。”
一位接近阿里的人士对我们说，“作为一个集合式入口，用户打开淘宝去使用饿了么、飞猪，可以增加用户在淘宝应用内的停留时长，有利于他们进一步挖掘和运营首页。”
根据第三方统计数据，2025 年 5 月淘宝的月均日活跃用户环比 4 月多了近 3800 万，饿了么应用的这个数字仅增加了 70 万。这证明在淘宝应用里直接给用户发放大额外卖券，比去各个其他应用买开屏广告、投信息流、铺地铁 LED 大屏的拉新效果更好。淘宝因此降低了外部渠道投放的用户增长预算。
阿里中国电商事业群 CEO 蒋凡在今年一季度财报电话会说，“淘宝闪购的尝试，无论规模增长还是效率都超预期，即时零售是非常高频次的场景，长期会提升淘宝的用户活跃度。” 天猫总裁刘博在上周接受我们访谈时也有提及，闪购业务给淘天带来了非常大的活跃用户和交易用户增长。
做外卖对电商平台的帮助不止出现在淘宝，京东也是如此。近期单月平均每天打开京东应用的人数创下历史新高，创始人刘强东说：“做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量划算。”
从 “一个阿里” 到 “一个淘宝”
阿里习惯调整组织来驱动业务变化。
2012 年 7 月，阿里提出 “One Company（一个公司）” 战略，并首次设立七大事业群，这次调整被称为 “七剑合璧”——把人、财集中到集团层面；但不到 3 个月，创始人又说 “One Company” 是错的，言下之意是阿里不能只有一家公司，得有好多家。阿里当时将最终的生态系统设想为 “同一个生态，千万家公司”，希望在平台上长出一个个新的、能改变所在行业的垂直业务，然后分拆独立。
到了 2015 年底，阿里的业务越来越多，为减少业务的重复建设和浪费，阿里推行了 “大中台，小前台” 的组织战略，这家公司又走向了 “一个阿里”，并在此后几年逐渐加强这一趋势 —— 88VIP 会员、阿里云升级为阿里云智能事业群、提出阿里商业操作系统的提出、整合淘宝和天猫都是阿里集团内加强协同的表现。
直到 2021 年，阿里在 CEO 之下分设了四位大总裁，从 “经营责任制”“板块治理”“多元化治理”，再到后来的 “1+6+N” 组织变革，阿里又一次从集中走向分散，每个作战单元管理者的职责就像独立公司的 CEO，一度还分别成立了独立的董事会。
增长容易的时候，企业把资源花在四处扩张，期望在一个体系内能长出好几个截然不同的商业模式，也让立过功的人有更多上升机会。当环境改变、企业主业面对挑战，这些曾经四处出击的花销必须收缩。
One Ford（一个福特，2006）、One Microsoft（一个微软，2013）、一个吉利都发生在企业应对压力求变的转折点，一个成功、一个被放弃、还有一个刚开始。集中或者分散并不保证结果，福特转型提升了效率，帮助它度过了经济衰退期，但没能让它对电动化趋势作出及时反映；微软的集中化转型启动一年就被创始人叫停，但也不影响它成为今天全球最值钱的公司。最终决定一切的还是一个企业是不是提供了有竞争力的产品。
四处扩张最激烈的时候，阿里集团不止一个新电商产品在淘宝补贴用户，往外导流，虽然完成了业务目标，但没有对用户带来新的价值。提及往事，一位阿里管理层对我们说，这是特定环境的产物，“以后不可能再发生，整个中国互联网行业也不可能再有了。”（文丨管艺雯 邱豪 编辑丨黄俊杰）
一点不负责任的嚼舌根：
社区团购这个概念就不太行，团购是old world的商业模式，旧瓶换新酒的成功案例可以说是凤毛麟角；
无人（仓）的效率一定高于有人（团），虽然人在分配系统里能爆发出更大的主动性，但也根除不了不确定性；
还记得红红火火的微商么，虽然也不至于死绝，但现在已经没有声称靠朋友圈去改造供应链的海报里；
事实证明，抄的所有近道最后都要以从掉进去的坑里重新爬出去来完成动能守恒，偷家经不起时间的捶打；
拼多多也未必接得住整个烫手山芋，这可能是一个被动垄断后都无法规模化盈利的行业，连恭喜都显得恶毒；
腾笼换鸟之后，即时零售是个筐，什么都往里头装，作为硕果仅存的增量故事，相信与否不是科学问题，是态度问题；
东子怕是又有话要说了⋯⋯
社区团购这个概念就不太行，团购是old world的商业模式，旧瓶换新酒的成功案例可以说是凤毛麟角；
无人（仓）的效率一定高于有人（团），虽然人在分配系统里能爆发出更大的主动性，但也根除不了不确定性；
还记得红红火火的微商么，虽然也不至于死绝，但现在已经没有声称靠朋友圈去改造供应链的海报里；
事实证明，抄的所有近道最后都要以从掉进去的坑里重新爬出去来完成动能守恒，偷家经不起时间的捶打；
拼多多也未必接得住整个烫手山芋，这可能是一个被动垄断后都无法规模化盈利的行业，连恭喜都显得恶毒；
腾笼换鸟之后，即时零售是个筐，什么都往里头装，作为硕果仅存的增量故事，相信与否不是科学问题，是态度问题；
东子怕是又有话要说了⋯⋯
