建议所有姐妹尽早开启一门小生意。
这个周末在咔咔卖 𝟯𝟵元的山本裤/裙，姐妹们都在批发下单，很能体会到做销售的爽感，卖具体的生活百货很落地，东西好不好，客人们收到便知，这种看得见摸得着的交易，让人踏实。
其实商业的本质就是销售，要不就是卖自己的产品，要不就是卖别人的产品，就这两种。
所以我也会鼓励身边的朋友，在职场遇到倦怠感时，尝试做一份线上生意。
离交易越近，离商业就越近。
离商业越近，你自身的价值才越明确。
并且只有自己卖过才体验到销售的快感，才知道做个小生意一点不难。
这个周末在咔咔卖 𝟯𝟵元的山本裤/裙，姐妹们都在批发下单，很能体会到做销售的爽感，卖具体的生活百货很落地，东西好不好，客人们收到便知，这种看得见摸得着的交易，让人踏实。
其实商业的本质就是销售，要不就是卖自己的产品，要不就是卖别人的产品，就这两种。
所以我也会鼓励身边的朋友，在职场遇到倦怠感时，尝试做一份线上生意。
离交易越近，离商业就越近。
离商业越近，你自身的价值才越明确。
并且只有自己卖过才体验到销售的快感，才知道做个小生意一点不难。
今天看了一期访谈，是ChatGPT的产品负责人Nick Turley第一次公开分享产品背后的故事。
大家都知道ChatGPT是史上增长最快的消费级产品，但很少有人知道，这个改变世界的产品最初只是一个内部黑客马拉松的实验项目，从决定上线到正式发布只用了10天时间。
而且它最初的名字是"Chat with GPT-3.5"，因为团队根本没想过它会成功。
Nick Turley在访谈中透露了一个细节：2022年底，OpenAI其实是想做一个"超级助手"，团队花了几个月时间做各种原型，有会议助手、编程工具等等。
但每次测试时都遇到同样的问题：用户总想用这些工具做其他事情。
面对这种情况，Nick做了一个关键决定：与其继续打造特定功能的工具，不如直接推出一个开放式的对话界面，让用户自己探索可能性。
这个决定看似简单，实际上体现了产品思维的一个重要转变。
就像早期的iPhone，乔布斯最初设想它是一个更好的iPod加电话，但用户拿到手后，开始用它拍照、上网、玩游戏。
产品的真正价值往往不是设计者定义的，而是用户在使用中发现的。
Nick在访谈里提到了"Is it maximally accelerated"（这是最大加速了吗？）这个原则，其实对做产品很有启发。
这个原则具体是什么意思呢？
每当团队在讨论某个功能或改进时，Nick都会问："如果这是最重要的事，我们怎样才能最快完成它？"
这不是说真的要不顾一切地加速，而是通过这个思考实验，区分什么是关键路径，什么可以延后。
亚马逊也有个"Day 1"理念，贝索斯经常说，要永远保持创业第一天的心态和速度。
具体到执行层面，就是要不断问自己：如果今天是公司的第一天，我们会怎么做这件事？
Nick是在Instacart学到的这种工作节奏，当时正值疫情，公司全员都在拼命抢救系统稳定性。
这种极端情况下培养出的"紧急感文化"，后来被他带到了OpenAI。
ChatGPT不仅增长快，留存率也高得惊人，据说一个月留存率接近90%，六个月留存率还有80%左右。
更罕见的是，它呈现出"微笑曲线"：用户在使用一段时间后离开，几个月后又会回来，而且使用频率更高。
Nick把留存改善归因于三个方面，各占三分之一：
第一个三分之一是模型就是产品。
传统的AI研发模式是什么样的？
花一年训练GPT-3，发布，然后再花一年训练GPT-4。
这种模式下，模型就像硬件产品，更新周期漫长，用户反馈很难快速融入。
ChatGPT彻底改变了这个模式，他们现在把模型本身当作产品来迭代。
首先观察用户在做什么。数据显示，用户主要在写作、编程、寻求建议、获取推荐。
其次，针对这些具体场景优化模型。不是泛泛地提升智能，而是让模型在用户真正关心的任务上表现更好。
然后快速发布，收集反馈，继续迭代。
Nick的理想是能像软件产品那样每天甚至每小时更新。
这不仅包括智能水平，还包括他反复提到的"vibes"。GPT-5有个专门的"模型行为团队"，负责调整模型的说话方式和个性。
第二个三分之一是新能力的添加。比如实时搜索功能，解决了之前"截至知识更新日期"这个问题；还有个性化记忆功能，让AI能够记住你的偏好和背景。
第三个三分之一是传统的产品优化。比如去掉登录门槛这个简单的改动，就大幅提升了使用率。
然后聊到了关于ChatGPT定价背后的故事。
你可能不知道，ChatGPT Plus的20美元定价，是通过一个Google表单调研决定的。
当时产品因为流量太大经常崩溃，急需推出付费版来控制需求，当时因为时间紧迫，Nick就直接在Discord上发了个包含Van Westendorp定价调研四个标准问题的Google表单。
第二天早上，媒体还报道说"OpenAI用四个天才问题确定了ChatGPT的定价策略"。
在高速发展的环境中，完美往往是好的敌人，快速决策、快速执行、快速学习，比追求完美的方案更重要。
有趣的是，后来整个行业都在复制这个20美元的价格点。Nick开玩笑说，不知道是不是因为定价太低，抹掉了整个行业的一大块市值。
但让更多人能够用得起AI，比利润更重要。
访谈最后，Nick分享了对ChatGPT未来的思考。
他认为自然语言交互会长期存在，但"聊天"这种形式其实是有局限的。
想想看，我们为什么要通过对话框来使用所有软件？
Nick说，他依然喜欢在Figma里设计，在Google Docs里写作。
这些产品之所以优秀，不是因为它们是聊天机器人。
未来的ChatGPT，可能会根据不同场景渲染不同的界面。
也许有一天，AI不是通过对话框回答你，而是直接生成一个最适合当前任务的交互界面。
界面不只是内容的容器，它本身就在塑造我们的思维方式。当AI能够动态生成界面时，人机交互的可能性将被彻底打开。
Nick说，他们的愿景是让每个人口袋里都有一个AI，帮助解决真实的问题，无论是变得更健康、创业，还是只是需要一个second opinion。
在AI浪潮席卷一切的今天，这种以人为本的产品观，或许才是最值得学习的。
毕竟人性和人的需求，才是产品永恒的锚点。
大家都知道ChatGPT是史上增长最快的消费级产品，但很少有人知道，这个改变世界的产品最初只是一个内部黑客马拉松的实验项目，从决定上线到正式发布只用了10天时间。
而且它最初的名字是"Chat with GPT-3.5"，因为团队根本没想过它会成功。
Nick Turley在访谈中透露了一个细节：2022年底，OpenAI其实是想做一个"超级助手"，团队花了几个月时间做各种原型，有会议助手、编程工具等等。
但每次测试时都遇到同样的问题：用户总想用这些工具做其他事情。
面对这种情况，Nick做了一个关键决定：与其继续打造特定功能的工具，不如直接推出一个开放式的对话界面，让用户自己探索可能性。
这个决定看似简单，实际上体现了产品思维的一个重要转变。
就像早期的iPhone，乔布斯最初设想它是一个更好的iPod加电话，但用户拿到手后，开始用它拍照、上网、玩游戏。
产品的真正价值往往不是设计者定义的，而是用户在使用中发现的。
Nick在访谈里提到了"Is it maximally accelerated"（这是最大加速了吗？）这个原则，其实对做产品很有启发。
这个原则具体是什么意思呢？
每当团队在讨论某个功能或改进时，Nick都会问："如果这是最重要的事，我们怎样才能最快完成它？"
这不是说真的要不顾一切地加速，而是通过这个思考实验，区分什么是关键路径，什么可以延后。
亚马逊也有个"Day 1"理念，贝索斯经常说，要永远保持创业第一天的心态和速度。
具体到执行层面，就是要不断问自己：如果今天是公司的第一天，我们会怎么做这件事？
Nick是在Instacart学到的这种工作节奏，当时正值疫情，公司全员都在拼命抢救系统稳定性。
这种极端情况下培养出的"紧急感文化"，后来被他带到了OpenAI。
ChatGPT不仅增长快，留存率也高得惊人，据说一个月留存率接近90%，六个月留存率还有80%左右。
更罕见的是，它呈现出"微笑曲线"：用户在使用一段时间后离开，几个月后又会回来，而且使用频率更高。
Nick把留存改善归因于三个方面，各占三分之一：
第一个三分之一是模型就是产品。
传统的AI研发模式是什么样的？
花一年训练GPT-3，发布，然后再花一年训练GPT-4。
这种模式下，模型就像硬件产品，更新周期漫长，用户反馈很难快速融入。
ChatGPT彻底改变了这个模式，他们现在把模型本身当作产品来迭代。
首先观察用户在做什么。数据显示，用户主要在写作、编程、寻求建议、获取推荐。
其次，针对这些具体场景优化模型。不是泛泛地提升智能，而是让模型在用户真正关心的任务上表现更好。
然后快速发布，收集反馈，继续迭代。
Nick的理想是能像软件产品那样每天甚至每小时更新。
这不仅包括智能水平，还包括他反复提到的"vibes"。GPT-5有个专门的"模型行为团队"，负责调整模型的说话方式和个性。
第二个三分之一是新能力的添加。比如实时搜索功能，解决了之前"截至知识更新日期"这个问题；还有个性化记忆功能，让AI能够记住你的偏好和背景。
第三个三分之一是传统的产品优化。比如去掉登录门槛这个简单的改动，就大幅提升了使用率。
然后聊到了关于ChatGPT定价背后的故事。
你可能不知道，ChatGPT Plus的20美元定价，是通过一个Google表单调研决定的。
当时产品因为流量太大经常崩溃，急需推出付费版来控制需求，当时因为时间紧迫，Nick就直接在Discord上发了个包含Van Westendorp定价调研四个标准问题的Google表单。
第二天早上，媒体还报道说"OpenAI用四个天才问题确定了ChatGPT的定价策略"。
在高速发展的环境中，完美往往是好的敌人，快速决策、快速执行、快速学习，比追求完美的方案更重要。
有趣的是，后来整个行业都在复制这个20美元的价格点。Nick开玩笑说，不知道是不是因为定价太低，抹掉了整个行业的一大块市值。
但让更多人能够用得起AI，比利润更重要。
访谈最后，Nick分享了对ChatGPT未来的思考。
他认为自然语言交互会长期存在，但"聊天"这种形式其实是有局限的。
想想看，我们为什么要通过对话框来使用所有软件？
Nick说，他依然喜欢在Figma里设计，在Google Docs里写作。
这些产品之所以优秀，不是因为它们是聊天机器人。
未来的ChatGPT，可能会根据不同场景渲染不同的界面。
也许有一天，AI不是通过对话框回答你，而是直接生成一个最适合当前任务的交互界面。
界面不只是内容的容器，它本身就在塑造我们的思维方式。当AI能够动态生成界面时，人机交互的可能性将被彻底打开。
Nick说，他们的愿景是让每个人口袋里都有一个AI，帮助解决真实的问题，无论是变得更健康、创业，还是只是需要一个second opinion。
在AI浪潮席卷一切的今天，这种以人为本的产品观，或许才是最值得学习的。
毕竟人性和人的需求，才是产品永恒的锚点。
作为产品经理，目前用得最高频的 deep research 工具是 gemini，逻辑完整又清晰，信息源足够大，可读性好，速度也还算快，并且还免费。
主要场景：竞品调研，市场分析，用户反馈调研，产品脑爆，业务核心指标的外部归因
主要场景：竞品调研，市场分析，用户反馈调研，产品脑爆，业务核心指标的外部归因
周末在活动上，认识了小红书的总编辑，和他聊了聊营销人、内容人都关心的几个话题。
也帮助我理解了小红书内容生态发展背后的主线。
1、商业内容和非商业内容，在流量分配上有什么不同？
这也是小红书尝试过很多不同均衡点的问题，有段时间，小红书甚至曾经尝试过：
让用户发4条非商业内容，就可以发1条商业内容。
结果反而引发了大量的非商业内容灌水行为。
商家们会低成本凑齐4个的指标，换那1条认认真真发出的广告。
尝试过不同的平衡点后，
如今小红书选择的最后的平衡点，说起来意外的简单，就是“一视同仁”。
不管你是哪个领域、什么账号、是否是商业内容，都一视同仁。
这也和我的体感一致。
因为根本上来说，很多时候，小红书用户们就是为了获取其他人的购物经验，来到了小红书。
一条内容，哪怕是蒲公英笔记，达人接了广，但是分享时如果分享的是自己真实的生活体验和感受，足够真实、触动了大量用户，甭管背后是否有商业诉求，用户们都是实际需要的，值得给以更多流量。
只不过，
我们看到的更多商业内容，常常太过简单粗暴，追求快速见效。
用户们不喜欢，自然更难拿到流量。
2、小红书的内容规则到底是怎样的？
到今天为止，从内容发布和流量分配上来说，底线问题已经解决得很好了。
很难解决的，其实是两组矛盾：
一个是“自由表达”与“安全合规”之间的矛盾。
一个是“内容真实”与“商业动机”之间的矛盾。
这两个矛盾，并不像黄反等底线问题一样，容易订立出清晰的规则。
本身中间的边界就是模糊的。
就像有很多博主，为了搏眼球，会夸张化的讲述一个故事。
这个故事里有很多地方是不真实的，但是用户又真的爱看。
怎么处理呢？
对小红书的编辑团队来说，难在“问题定义”，只要能定义出什么是问题、是什么问题，就能找到规则。
当前的这些规则，90%是由机器在执行。
所以，平台规模变大的同时，小红书的内容审核团队，人数并没有增加。
那怎么“定义问题”呢？
很多时候，是借助用户的力量。
用户投诉、反馈、互动，都会成为帮助平台发现新问题、定义新问题的关键参照。
3、这也导致了一个问题。
很多人尝试破解小红书的内容规则，以为破解了规则，就能敞开发广告了。
但是，实际上，在这两个矛盾的处理上，规则是不断增加和变化的。
如果想破解规则，基本上是处于和平台对抗的角色。
常常刚找到一个机会，没用半个月就被规则填上了漏洞。
想做好内容，与其破解规则，不如理解原则。
因为规则是动态变化的，原则是长期稳定的。
4、什么是小红书关于内容的原则呢？
有这么几个基本原则：
（1）小红书始终坚持的是UGC。
因为用户来小红书，目标就是为了获取UGC分享的真实体验和经验。
因此，一个有趣的现象是：
在小红书上，粉丝量大的明星，常常不是当红一线明星。
而是二三线明星，或者过气明星。
因为只有他们才有生活。
目前，小红书上第一个破2000万粉的明星是赵露思。
UGC的背后，是真实、真诚这些UGC内容的特点。
（2）平台追求的，是能为用户创造增量的内容方向。
怎么理解呢？
一个成功的平台，通常要同时解决两个问题：
大批量的供给+有网络效应的增量需求。
在大批量供给上，小红书创立时，第一个关键选择，解决了这个问题。
当时，创始团队曾经纠结过：
是做“出境旅游攻略”还是做“出境购物攻略”。
后来，支撑选择出境购物攻略的是一个洞察——
女性用户出境游时，大比例的时间都是在买东西。
回头看，
这个选择也使得大批量的供给得以成立。
因为出境旅游攻略的内容生产成本和难度都太高了。
但是，购物攻略谁都能生产。
而且，购物攻略，也给了小红书更多创造增量需求的空间。
可以从一种消费、进入另一种消费。
不断破圈。
在2019年之前，小红书最主要的内容分类只有两个：美妆和穿搭。
到2020年，伴随着疫情，一个意外的内容分类快速崛起，也帮助小红书快速破了圈。
就是美食。
用户们在小红书上分享和学习做法。
这个需求，在此前不只在小红书上没那么普遍，在用户生活中也没那么广泛。
当小红书满足了用户这个需求后，得到的不只是破圈，更是会让用户长期留在小红书的理由。
分享菜谱、学习做菜，就是个有网络效应的增量需求。
这也是小红书现在要做“生活兴趣”的根本原因。
因为“生活百科”是“有购物需求了，来小红书做功课”，并没有创造增量需求。
但是“生活兴趣”可以激发用户的新需求，能创造增量需求。
当小红书同时能解决大批量供给时，就是能帮助小红书生态持续发展的。
也帮助我理解了小红书内容生态发展背后的主线。
1、商业内容和非商业内容，在流量分配上有什么不同？
这也是小红书尝试过很多不同均衡点的问题，有段时间，小红书甚至曾经尝试过：
让用户发4条非商业内容，就可以发1条商业内容。
结果反而引发了大量的非商业内容灌水行为。
商家们会低成本凑齐4个的指标，换那1条认认真真发出的广告。
尝试过不同的平衡点后，
如今小红书选择的最后的平衡点，说起来意外的简单，就是“一视同仁”。
不管你是哪个领域、什么账号、是否是商业内容，都一视同仁。
这也和我的体感一致。
因为根本上来说，很多时候，小红书用户们就是为了获取其他人的购物经验，来到了小红书。
一条内容，哪怕是蒲公英笔记，达人接了广，但是分享时如果分享的是自己真实的生活体验和感受，足够真实、触动了大量用户，甭管背后是否有商业诉求，用户们都是实际需要的，值得给以更多流量。
只不过，
我们看到的更多商业内容，常常太过简单粗暴，追求快速见效。
用户们不喜欢，自然更难拿到流量。
2、小红书的内容规则到底是怎样的？
到今天为止，从内容发布和流量分配上来说，底线问题已经解决得很好了。
很难解决的，其实是两组矛盾：
一个是“自由表达”与“安全合规”之间的矛盾。
一个是“内容真实”与“商业动机”之间的矛盾。
这两个矛盾，并不像黄反等底线问题一样，容易订立出清晰的规则。
本身中间的边界就是模糊的。
就像有很多博主，为了搏眼球，会夸张化的讲述一个故事。
这个故事里有很多地方是不真实的，但是用户又真的爱看。
怎么处理呢？
对小红书的编辑团队来说，难在“问题定义”，只要能定义出什么是问题、是什么问题，就能找到规则。
当前的这些规则，90%是由机器在执行。
所以，平台规模变大的同时，小红书的内容审核团队，人数并没有增加。
那怎么“定义问题”呢？
很多时候，是借助用户的力量。
用户投诉、反馈、互动，都会成为帮助平台发现新问题、定义新问题的关键参照。
3、这也导致了一个问题。
很多人尝试破解小红书的内容规则，以为破解了规则，就能敞开发广告了。
但是，实际上，在这两个矛盾的处理上，规则是不断增加和变化的。
如果想破解规则，基本上是处于和平台对抗的角色。
常常刚找到一个机会，没用半个月就被规则填上了漏洞。
想做好内容，与其破解规则，不如理解原则。
因为规则是动态变化的，原则是长期稳定的。
4、什么是小红书关于内容的原则呢？
有这么几个基本原则：
（1）小红书始终坚持的是UGC。
因为用户来小红书，目标就是为了获取UGC分享的真实体验和经验。
因此，一个有趣的现象是：
在小红书上，粉丝量大的明星，常常不是当红一线明星。
而是二三线明星，或者过气明星。
因为只有他们才有生活。
目前，小红书上第一个破2000万粉的明星是赵露思。
UGC的背后，是真实、真诚这些UGC内容的特点。
（2）平台追求的，是能为用户创造增量的内容方向。
怎么理解呢？
一个成功的平台，通常要同时解决两个问题：
大批量的供给+有网络效应的增量需求。
在大批量供给上，小红书创立时，第一个关键选择，解决了这个问题。
当时，创始团队曾经纠结过：
是做“出境旅游攻略”还是做“出境购物攻略”。
后来，支撑选择出境购物攻略的是一个洞察——
女性用户出境游时，大比例的时间都是在买东西。
回头看，
这个选择也使得大批量的供给得以成立。
因为出境旅游攻略的内容生产成本和难度都太高了。
但是，购物攻略谁都能生产。
而且，购物攻略，也给了小红书更多创造增量需求的空间。
可以从一种消费、进入另一种消费。
不断破圈。
在2019年之前，小红书最主要的内容分类只有两个：美妆和穿搭。
到2020年，伴随着疫情，一个意外的内容分类快速崛起，也帮助小红书快速破了圈。
就是美食。
用户们在小红书上分享和学习做法。
这个需求，在此前不只在小红书上没那么普遍，在用户生活中也没那么广泛。
当小红书满足了用户这个需求后，得到的不只是破圈，更是会让用户长期留在小红书的理由。
分享菜谱、学习做菜，就是个有网络效应的增量需求。
这也是小红书现在要做“生活兴趣”的根本原因。
因为“生活百科”是“有购物需求了，来小红书做功课”，并没有创造增量需求。
但是“生活兴趣”可以激发用户的新需求，能创造增量需求。
当小红书同时能解决大批量供给时，就是能帮助小红书生态持续发展的。
💈 一个生活中的小发现：
理发店留不住客户，往往不是因为技术不行，而是一些微小的事物：比如音乐品味糟糕，围脖扎得难受，或者所谓设计总监话太多。
道理并不复杂——做服务比提供能力重要得多，细节之中才能蕴含人性的关怀。
真正困难的是保持一致性、敬畏心和纯粹的好奇。
理发店留不住客户，往往不是因为技术不行，而是一些微小的事物：比如音乐品味糟糕，围脖扎得难受，或者所谓设计总监话太多。
道理并不复杂——做服务比提供能力重要得多，细节之中才能蕴含人性的关怀。
真正困难的是保持一致性、敬畏心和纯粹的好奇。
https://onevcat.com/2025/08/claude-code/#%E5%96%84%E7%94%A8%E5%91%BD%E4%BB%A4%E5%92%8C%E5%91%A8%E8%BE%B9%E5%B7%A5%E5%85%B7
梳理了下目前vibecoding工作流：撰写需求文档->撰写任务规划->撰写测试用例->模块化编码->验证测试用例->更新任务规划
今天又写了一篇，继续聊共识，这次标题取得比较大，成功商业模式 = 产品力 × 共识力 × 传播力 × SEO力 × 品牌力 https://mp.weixin.qq.com/s/zvVBqUwzMAeWFoBn-HTaLQ
有位人在六小龙的朋友很心切，觉得公司网站没有做好 SEO，想要推进这件事情，结果刚提出来，就得到了程序员的反对，他希望我能够给出判断，帮助他向老板争取资源。
我看了那个网站，真的很可惜，基础 SEO 都没做好，导致品牌推广市场推广花了钱，却浪费了很多潜力，如果能够做好 SEO，的确是有营收提升的。
但是，我劝他，算了吧，老板都没看清的事情，而且程序员也反对，你就别推进这事了，我能够想象到推进过程会困难重重，别给自己惹事了，多一事不如少一事。
很奇怪是吧，我作为 SEO 鼓励师，居然会劝他放弃这个想法。
因为， SEO 从来都不是一个简单的技术活，而应该是公司商业战略的一部分。
但在国内，很多老板其实是看不上 SEO，也看不到 SEO，如果不是老板要做这事，你就别起头了。
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