研发管理——如何调动研发的主动性与积极性？
优秀的产品团队：所有人都围绕目标一起工作，互相补位。产品没想到的，研发来提；研发没想到的，测试来提。
糟糕的研发团队：所有人都只负责自己的事，美其名曰，边界清晰。结果就是没人为产品质量负责，出现一堆低级错误。
前段时间，貌似某外卖软件就出现了这样的低级bug，文案上有好几个明晃晃的“测试数据”。让人不得不吐槽，世界真是一个草台班子。
1 初阶产品的解法
对于产品经理来说，遇到这种问题，最先想到的，就是自己上。于是乎，就有了累得半死的保姆式产品经理。
保姆式产品经理，顾名思义，就是会想着自己应该事无巨细地考虑好，把产品的每种情况都思考清楚。这样即使研发不给力，也能勉强完成工作。
但实际结果往往会变成，有积极性的研发反而觉得产品太啰嗦，感受不到价值和意义；没积极性的研发更加摆烂，毕竟你都写得这么清楚了，我还思考啥呢？
再然后，整个研发节奏，所有的瓶颈都在产品自己身上。
需求没写详细，没法做；问题没拆解清楚，没法做；文案没思考好，没法做……
很明显，这样的局面，肯定不是产品和老板想要的。
2 高阶产品的解法
更高阶的产品经理，知道要发挥团队的积极性，让他们动起来。
于是乎，每次给研发测试开会，都要讲产品目标，背景，收入情况，用户反馈等等等等，为的就是让大家都有参与感。
对产品经理而言，这个心态转变很关键。
要知道，产品最终是由研发做出来的，只有当他们每天都在思考怎么做会更好时，产品才会真正变好。
而不是一厢情愿，或者孤傲地认为，产品设计就只是产品经理的工作，研发测试都不该插手。
最近对这一点感受颇深。
当我反复不停地和研发共识目标，讲每个修改的背景和意义时，他们确实开始慢慢有了主动性。在很多我没想到的细节上，给了非常多很好的建议。
其实道理也很简单，人只会为自己的事而思考和努力。要让研发有积极性，只能让他们觉得自己就是主人。
然后在此基础上，要不断鼓励好的信号，多多表扬和夸赞。慢慢地，团队氛围就会越来越好，研发管理就会越来越轻松。
3 业务负责人的解法
在上一步，其实默认了一个前提，那就是所有人的本性，都是积极主动的。但见的人多了，就会发现并不是。
所以对业务负责人而言，更重要的是人才的选用，以及平庸者的汰换。
要知道，团队氛围是会传染的。当团队里大部分人都没有积极性，那积极的人也会变得不积极。
怎么破局呢？
其实回到本质也很简单，就两点。
一是给团队加一些新鲜血液。从外部招聘你想要的人，让他变成一条鲶鱼，把团队搅起来。
二是公开鼓励你想要的行为，不要让积极者寒心。同时不断对不符合期待的人做谈话，慢慢完成团队更替。
以上是最近在带研发团队时的一些小感悟，分享给大家，也希望每个产品经理都能带出一只优秀的研发团队😁
优秀的产品团队：所有人都围绕目标一起工作，互相补位。产品没想到的，研发来提；研发没想到的，测试来提。
糟糕的研发团队：所有人都只负责自己的事，美其名曰，边界清晰。结果就是没人为产品质量负责，出现一堆低级错误。
前段时间，貌似某外卖软件就出现了这样的低级bug，文案上有好几个明晃晃的“测试数据”。让人不得不吐槽，世界真是一个草台班子。
1 初阶产品的解法
对于产品经理来说，遇到这种问题，最先想到的，就是自己上。于是乎，就有了累得半死的保姆式产品经理。
保姆式产品经理，顾名思义，就是会想着自己应该事无巨细地考虑好，把产品的每种情况都思考清楚。这样即使研发不给力，也能勉强完成工作。
但实际结果往往会变成，有积极性的研发反而觉得产品太啰嗦，感受不到价值和意义；没积极性的研发更加摆烂，毕竟你都写得这么清楚了，我还思考啥呢？
再然后，整个研发节奏，所有的瓶颈都在产品自己身上。
需求没写详细，没法做；问题没拆解清楚，没法做；文案没思考好，没法做……
很明显，这样的局面，肯定不是产品和老板想要的。
2 高阶产品的解法
更高阶的产品经理，知道要发挥团队的积极性，让他们动起来。
于是乎，每次给研发测试开会，都要讲产品目标，背景，收入情况，用户反馈等等等等，为的就是让大家都有参与感。
对产品经理而言，这个心态转变很关键。
要知道，产品最终是由研发做出来的，只有当他们每天都在思考怎么做会更好时，产品才会真正变好。
而不是一厢情愿，或者孤傲地认为，产品设计就只是产品经理的工作，研发测试都不该插手。
最近对这一点感受颇深。
当我反复不停地和研发共识目标，讲每个修改的背景和意义时，他们确实开始慢慢有了主动性。在很多我没想到的细节上，给了非常多很好的建议。
其实道理也很简单，人只会为自己的事而思考和努力。要让研发有积极性，只能让他们觉得自己就是主人。
然后在此基础上，要不断鼓励好的信号，多多表扬和夸赞。慢慢地，团队氛围就会越来越好，研发管理就会越来越轻松。
3 业务负责人的解法
在上一步，其实默认了一个前提，那就是所有人的本性，都是积极主动的。但见的人多了，就会发现并不是。
所以对业务负责人而言，更重要的是人才的选用，以及平庸者的汰换。
要知道，团队氛围是会传染的。当团队里大部分人都没有积极性，那积极的人也会变得不积极。
怎么破局呢？
其实回到本质也很简单，就两点。
一是给团队加一些新鲜血液。从外部招聘你想要的人，让他变成一条鲶鱼，把团队搅起来。
二是公开鼓励你想要的行为，不要让积极者寒心。同时不断对不符合期待的人做谈话，慢慢完成团队更替。
以上是最近在带研发团队时的一些小感悟，分享给大家，也希望每个产品经理都能带出一只优秀的研发团队😁
我猜想若干年以后再回望现在，人们会说，" 真不敢相信当时发明了那么多人工智能模型和隐藏在神经网络里的知识，和这么多的机器人技术还有这么多种材料和硬件，竟然没有人想到去发明 _____ ! "
最近去客户那分享的时候做了新尝试
不单纯讲RPA、AI的产品和方案
把行业整个玩法和优质的落地SOP融合进去像做咨询一样去分享
做了50多页资料，讲了一个多小时
同事说客户高层听得两眼放光
少有的全程专注做了非常多技术产品外的交流
会上立刻拍板了负责人推进全力支持
以后TO B的客户只会对我们有更高的期待和要求，必须保持学习做多边形战士
很多人把 Perplexity 看作 AI 时代的新搜索引擎，谷歌的挑战者。Aravind 的回答挺有意思。他给 Perplexity 的定义不是搜索引擎（Search Engine），而是答案引擎（Answer Engine）。
这个定义挺巧妙的，突出自己产品和 Google 的根本区别：不是打开搜索结果中的一堆链接列表寻找、学习，而是直接给出答案。这是最大的用户利益点。
Aravind 说自己并不一定要打败谷歌，Perplexity 和那些谷歌挑战者最大的区别是：不会试图在谷歌定义的游戏里去打败谷歌。他不想做一个改良版的谷歌，比如隐私保护更好、广告更少的搜索引擎。
想在搜索领域有所作为，最佳方式可不是重复谷歌做过的事，而是去尝试谷歌不想做的事。谷歌搜索引擎的商业模式是把链接和 Adwords 竞价紧密捆绑在一起，是非常伟大的商业模式，利润率也非常高。这方面没人能比谷歌做得更好。
Perplexity 带来最大的颠覆是对于用户交互界面的重新思考：为什么要像搜索引擎那样把 URL 链接放在用户界面最显著的位置？我们要把直接的答案放在最显著的位置。
现在的答案可能并不够好，或者会有 AI 幻觉这样的问题，但大模型将会变得更好、更高效、更便宜，幻觉也会越来越少。
Perplexity 的长期商业模式决定了他很可能不会像谷歌那样赚钱，但他仍然会是一家赚钱的好公司。现在公司是靠付费会员获得收入，并不急于卖广告。而 Netflix 尝试的付费订阅+广告的模式也可能是一个机会。
其实 Aravind 是Larry Page 和 Sergey Brin 的崇拜者，对他们有很深入的研究，甚至能背诵谷歌传记 In The Plex 中的段落。
他从谷歌身上学到的正是上面说的「不要靠做同样的事情和别人竞争」。谷歌创建的年代，其他搜索引擎都是靠文本信息的检索，搜索结果并不好。而 Larry Page 和 Sergey Brin 则转而关注链接结构，发明了 PageRank，一下成为搜索市场的垄断者。
作为迷弟，Aravind 还说谷歌兄弟之所以能做到这些 NB 闪闪的技术和产品，是因为他俩都有深厚的学术基础。这让他们和乔布斯、比尔盖茨、扎克伯格这些辍学生截然不同。😂
分享一下纳瓦尔的生命公式：幸福 > 健康 > 财富
• 幸福 = 健康 + 财富 + 良好的人际关系
• 健康 = 锻炼 + 饮食 + 睡眠
• 锻炼 = 高强度耐力训练 + 体育运动 + 休息
• 饮食 = 天然食物 + 间歇性禁食 + 植物
• 睡眠 = 不要闹钟 + 8～9小时睡眠 + 昼夜节律
• 财富 = 收入 + 财富 × 投资回报率
• 收入 = 责任 + 杠杆 + 专长
• 责任 = 个人品牌（个人影响力） + 个人平台 + 承担风险
• 杠杆 = 劳动力/资本/复制边际成本为零的产品
#独立开发的日常
• 幸福 = 健康 + 财富 + 良好的人际关系
• 健康 = 锻炼 + 饮食 + 睡眠
• 锻炼 = 高强度耐力训练 + 体育运动 + 休息
• 饮食 = 天然食物 + 间歇性禁食 + 植物
• 睡眠 = 不要闹钟 + 8～9小时睡眠 + 昼夜节律
• 财富 = 收入 + 财富 × 投资回报率
• 收入 = 责任 + 杠杆 + 专长
• 责任 = 个人品牌（个人影响力） + 个人平台 + 承担风险
• 杠杆 = 劳动力/资本/复制边际成本为零的产品
#独立开发的日常
