不少朋友对硬件产品经理的工作很感兴趣，简单来聊一下。和互联网的纯软件迭代不同，硬件开发由于涉及到制造业和线下渠道，要负责的工作环节很多。
一款新产品，如果要立项，前期产品经理要做的事和软件相仿，看市场规模、渗透率、集中度，再看自己的产品定位，目标人群和竞争优势，最后呈现的结果就是一份 MRD 或者无数篇汇报 PPT。但硬件产品在竞争优势上，需要结合行业专利、硬件参数、ID 和物料成本，而不是简单的体验或独创方法。
如果 MRD 通过了，那么这时候要进一步细化，和 ID、结构、硬件、设备端、移动端、服务端一起确定相关的技术方案，讨论可能性，这时候往往会先做一个 demo 项目验证。这里存在几重约束关系，设备端、移动端和服务端受到需求的约束，而三段又反过来约束硬件所要具备的性能，ID、硬件和结构又互相约束。
如果内部的方案定下，就要开始选择供应商备料。电子料、结构料、或者成品料，都要涉及到供应商导入。供应商导入，一般是产品向资源提需求，资源去寻源。产品和资源、品质一起审厂，沟通合同，再对内发起导入流程，又要涉及到法务和财务，都要产品经理去沟通。对于成规模的公司，供应商导入所需的资料不是一般繁杂，光是创建制造商部件号，就要说明书、图片、出厂检验书、来料检验指导书、RoHS、其他认证资料。当然，审厂所需的资料则更复杂，有些需要供应商补做，这往往与账期和质保金成为阻碍供应商导入的三座大山。
制造商导入是与外部沟通，对内，一款产品的开发也要有明确的立项流程。产品经理先进行需求澄清，这时候要撰写 prd ，prd 除了软件端的功能，要包括硬件功能，比如重置键、指示灯等，此外还要明确性能要求，比如 WiFi 的穿墙要求和安规要求，比如 SRRC 等。这些都比较通用，一些行业产品要看国标、行标，没有的则需要定企业标准。
需求澄清后，项目经理立项排期，这时产品要沟通协调资源，保障设备、移动端、服务端和测试端能够耦合到位，明确三端联调时间。硬件开发中，最耗时的不是开发，而是测试，正常的测试要排两到三轮，随后与用户体验部门沟通，进行用户的贝塔测试。硬件测试，每一轮都要有缺陷考核，高缺必须处理。遗留缺陷过多，要增加测试轮次。而测试往往与市场要求时间是冲突的。产品经理在产品研发的同时，要和渠道沟通，明确上市计划和运营策略，在产品研发结项后，要准备相关上市材料，产品定价（如果有线上线下渠道要有多种定价模型，给渠道客户以及终端指导价，以及防止各渠道打架）、SPEC、商详页、宣传视频、渠道培训材料、FAQ 和安装指导。与此同时，要通知供应链备货，制定安全库存，量产检查等。
产品上市后，收集客用户反馈，观察上线设备埋点数据，定期出差沟通用户，收集数据以进行产品迭代。当然往往产品会有一整条产品线的矩阵布局。
以上是硬件产品经理日常工作流程的一部分，实际上还只是冰山一角。因为硬件开发的链条实在太长，因此涉及到的部门很多，而往往许多资源并非专属，不可控因素太多，因此要争取资源、处理突发情况太多，对并行事物处理能力、情商和沟通能力有极大考验。
不过，硬件产品经理的好处在于，正是因为工作相对复杂，不可替代性也相对较高。我司 40 岁以上的硬件产品还能看到不少，这也是当初我从互联网转到 AIOT 的一个原因。
一款新产品，如果要立项，前期产品经理要做的事和软件相仿，看市场规模、渗透率、集中度，再看自己的产品定位，目标人群和竞争优势，最后呈现的结果就是一份 MRD 或者无数篇汇报 PPT。但硬件产品在竞争优势上，需要结合行业专利、硬件参数、ID 和物料成本，而不是简单的体验或独创方法。
如果 MRD 通过了，那么这时候要进一步细化，和 ID、结构、硬件、设备端、移动端、服务端一起确定相关的技术方案，讨论可能性，这时候往往会先做一个 demo 项目验证。这里存在几重约束关系，设备端、移动端和服务端受到需求的约束，而三段又反过来约束硬件所要具备的性能，ID、硬件和结构又互相约束。
如果内部的方案定下，就要开始选择供应商备料。电子料、结构料、或者成品料，都要涉及到供应商导入。供应商导入，一般是产品向资源提需求，资源去寻源。产品和资源、品质一起审厂，沟通合同，再对内发起导入流程，又要涉及到法务和财务，都要产品经理去沟通。对于成规模的公司，供应商导入所需的资料不是一般繁杂，光是创建制造商部件号，就要说明书、图片、出厂检验书、来料检验指导书、RoHS、其他认证资料。当然，审厂所需的资料则更复杂，有些需要供应商补做，这往往与账期和质保金成为阻碍供应商导入的三座大山。
制造商导入是与外部沟通，对内，一款产品的开发也要有明确的立项流程。产品经理先进行需求澄清，这时候要撰写 prd ，prd 除了软件端的功能，要包括硬件功能，比如重置键、指示灯等，此外还要明确性能要求，比如 WiFi 的穿墙要求和安规要求，比如 SRRC 等。这些都比较通用，一些行业产品要看国标、行标，没有的则需要定企业标准。
需求澄清后，项目经理立项排期，这时产品要沟通协调资源，保障设备、移动端、服务端和测试端能够耦合到位，明确三端联调时间。硬件开发中，最耗时的不是开发，而是测试，正常的测试要排两到三轮，随后与用户体验部门沟通，进行用户的贝塔测试。硬件测试，每一轮都要有缺陷考核，高缺必须处理。遗留缺陷过多，要增加测试轮次。而测试往往与市场要求时间是冲突的。产品经理在产品研发的同时，要和渠道沟通，明确上市计划和运营策略，在产品研发结项后，要准备相关上市材料，产品定价（如果有线上线下渠道要有多种定价模型，给渠道客户以及终端指导价，以及防止各渠道打架）、SPEC、商详页、宣传视频、渠道培训材料、FAQ 和安装指导。与此同时，要通知供应链备货，制定安全库存，量产检查等。
产品上市后，收集客用户反馈，观察上线设备埋点数据，定期出差沟通用户，收集数据以进行产品迭代。当然往往产品会有一整条产品线的矩阵布局。
以上是硬件产品经理日常工作流程的一部分，实际上还只是冰山一角。因为硬件开发的链条实在太长，因此涉及到的部门很多，而往往许多资源并非专属，不可控因素太多，因此要争取资源、处理突发情况太多，对并行事物处理能力、情商和沟通能力有极大考验。
不过，硬件产品经理的好处在于，正是因为工作相对复杂，不可替代性也相对较高。我司 40 岁以上的硬件产品还能看到不少，这也是当初我从互联网转到 AIOT 的一个原因。
