saas一旦上了定制，需求就越聊越多了
本来预计两个小时能聊明白的事情，现在已经开了两天会了
为啥需求会越聊越多
这个其实运营场景，还有广告投放的场景，逻辑挺像的
一开始说的需求，根本就不是完整的需求
一开始提出来的是想要的效果，想解决的问题
但真要开始的时候，就会发现要解决这个问题，根本没法用简单的一个需求来完成
拆出来很可能是一整个链条，牵扯着七七八八，好多个不同的需求
于是就开始打补丁
如果是这种情况，如果是那种情况，如果是 xx 特殊情况怎么办
顺带着如果这个那个效果能不能实现…
在梳理之前，之前根本没想这么细
然后就是不同的沟通对齐，整理思路，然后继续沟通对齐……
总而言之，一开始的需求，很可能不是需求，是期望
https://jeremymaluf.com/onebag/
深得我心，作者这篇文章维护了十年，不断更新，已经有数百万人看过了，旅行的时候极简主义，就是一个双肩包，装下所有需要的东西。我每次旅行也是只背包，尽量带少的东西，行动方便，随时想走就走。
从背包/电子设备/充电装备/服装/户外装备 几个方面来描述自己的装备，非常受用。
喜欢极简出行的朋友可以参考一下，当然他的装备更针对美国的消费者。国内可以酌情替换一些装备。
@https1024
今天在使用Google guided learning用的很爽也很不爽，爽的点是在于能帮助我快速get到一个领域的知识重点，不爽的点在于chatbot的交互形式限制了建立知识框架及全局观的可能性。像现在的milanote、obsidian、ponder、heptabase等产品已经证明了基于画布+拖拽卡片交互在知识学习上的有效性，如果我是guided learning的PM我下一步会思考如何将这个场景与这个交互形态结合在一起
大家可以看一下我写的代码示例，非常简单易懂，看起来也很好用。
@https1024
拼多多的目标是“培养更多小米”
14年，在世界互联网大会上，马云曾说阿里的目标是“培养更多京东”，并且让这些公司赚钱。
如今回看，这句话当然有点落空了，但今天不评价这句话。
而是这句话的逻辑结构，让我想起了当下另一组更有趣的对比，就是拼多多和小米。
两家都享受了“性价比”这个词的红利，但核心逻辑却截然不同。
小米是强势品牌，想做平台。
拼多多是强势平台，压制品牌的同时，又扶持品牌。
小米首先是一个品牌，一个自带流量的国民品牌。
当小米这个金字招牌立住后，雷军想做的是生态链，是平台。
于是我们看到了小米覆盖了各行各业的产品，从充电宝、插座到扫地机器人，从米家到有品。
小米的逻辑很简单：用我的品牌背书，我的渠道流量，赋能新势力，干翻旧世界。
但是小米这个模式有一个几乎无解的问题，就是利益冲突，换句话说，就是“既做裁判，又做运动员”。
因为小米品牌过于强势，它就不仅是赋能者，也是掠食者。
对于很多生态链企业，比如石头科技、九号公司，初期依赖小米，后期为了追求更高的利润和独立的资本估值，就必然会走向“去小米化”。
对于消费者也是一样的，当所有东西都贴上小米的logo，当然有“由于信任所以简单”的好处，但一旦部分产品品控出现问题，好坏都需要小米承担，百口莫辩，压力山大，甚至需要承担多米诺骨牌的风险。
而拼多多就不存在这个问题，它就专注的做好“裁判员”就好了，它不下场做“运动员”。
这样的好处是，它只需要充当一个公平的秩序提供者就可以了，所以它的算法逻辑极其简单粗暴：谁能把价格打下来，谁能把质量问题，两者兼顾，谁就是拼多多的“小米”，我就给谁流量。
这种机制，可以倒逼中国成千上万的产业带工厂，必须去干一件事，像小米一样死磕效率，像小米一样极致压缩成本。
与此同时，它们还可以把“品牌”攥在自己手里，只要他们能赢。
简而言之，小米是用一个超级品牌去“收编”产能，各行业掐尖。
而拼多多则是用一套无限接近市场经济本身的冷酷进化机制，去逼出来成千上万个“小米”。
殊途同归，最后比拼的，还是产品和服务。
14年，在世界互联网大会上，马云曾说阿里的目标是“培养更多京东”，并且让这些公司赚钱。
如今回看，这句话当然有点落空了，但今天不评价这句话。
而是这句话的逻辑结构，让我想起了当下另一组更有趣的对比，就是拼多多和小米。
两家都享受了“性价比”这个词的红利，但核心逻辑却截然不同。
小米是强势品牌，想做平台。
拼多多是强势平台，压制品牌的同时，又扶持品牌。
小米首先是一个品牌，一个自带流量的国民品牌。
当小米这个金字招牌立住后，雷军想做的是生态链，是平台。
于是我们看到了小米覆盖了各行各业的产品，从充电宝、插座到扫地机器人，从米家到有品。
小米的逻辑很简单：用我的品牌背书，我的渠道流量，赋能新势力，干翻旧世界。
但是小米这个模式有一个几乎无解的问题，就是利益冲突，换句话说，就是“既做裁判，又做运动员”。
因为小米品牌过于强势，它就不仅是赋能者，也是掠食者。
对于很多生态链企业，比如石头科技、九号公司，初期依赖小米，后期为了追求更高的利润和独立的资本估值，就必然会走向“去小米化”。
对于消费者也是一样的，当所有东西都贴上小米的logo，当然有“由于信任所以简单”的好处，但一旦部分产品品控出现问题，好坏都需要小米承担，百口莫辩，压力山大，甚至需要承担多米诺骨牌的风险。
而拼多多就不存在这个问题，它就专注的做好“裁判员”就好了，它不下场做“运动员”。
这样的好处是，它只需要充当一个公平的秩序提供者就可以了，所以它的算法逻辑极其简单粗暴：谁能把价格打下来，谁能把质量问题，两者兼顾，谁就是拼多多的“小米”，我就给谁流量。
这种机制，可以倒逼中国成千上万的产业带工厂，必须去干一件事，像小米一样死磕效率，像小米一样极致压缩成本。
与此同时，它们还可以把“品牌”攥在自己手里，只要他们能赢。
简而言之，小米是用一个超级品牌去“收编”产能，各行业掐尖。
而拼多多则是用一套无限接近市场经济本身的冷酷进化机制，去逼出来成千上万个“小米”。
殊途同归，最后比拼的，还是产品和服务。
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