小米的模式其实就是多说多错。
把其他企业常规的研发手段，当成优势讲出来，但雷军本人又不可能事无巨细了解那么多细节，最后难免会出现偏差和夸张。
小米还有一个很大的问题，就是太抠了。
为啥小米搞车以后，口碑崩的厉害？车圈都是啥人，啥胃口？还指望用打发数码圈大学生 kol 那套方法，送个充电宝，人家能吹你一年？
当你不打算搞媒体关系的时候，你最好有核心技术。别人不报道你不行，不说你好就是不客观，到这份上也行。
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视频号既有 👍 点赞又有 ❤️ 喜欢，还有 📦 收藏，一度让我很困惑。
小宇宙既有 ⭐️ 收藏又有 ❤️ 喜欢，后来又有了 👍 点赞，也让我很困惑，经常在需要点喜欢的时候误按了点赞。
从语义上理解，点赞和喜欢基本是一回事，可以把其中一个用于社交推荐功能的名称改为「推荐」。从这个角度上看，抖音的做法更符合我理想的形态。
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#出海运营秘籍👉@yunying23
在当下的商业环境中，我们似乎患上了一种“新品依赖症”。为了不仅存于财报上的增长焦虑，品牌们疯狂地推陈出新。然而，行业残酷的数据却像一盆冷水：据尼尔森IQ等权威机构长期追踪显示，市场上不足20%的新品能够活过上市初期，而能够在货架上生存三年、五年并持续产生利润的，更是凤毛麟角。
绝大多数的新品上市，本质上是一场昂贵的“自嗨”。
作为市场人，当我们在思考是否要上一个新的产品时，需要的不是激情，不是努力，而是冷静的审视。在按下启动键之前，如果无法对以下三个问题给出无懈可击的答案，那么这个新品计划，应当立即叫停。
问题一：这是真实的消费者痛点，还是臆想的伪需求？
德鲁克曾言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”但创造顾客的前提，是基于真实的场景洞察。
很多新品死于“我认为消费者需要”，而非“消费者真的需要”。我们需要运用克莱顿·克里斯坦森的Jobs to be Done理论来审视新品：
消费者究竟会在什么时间、什么具体场景下使用这个产品？更残酷的问题是：在那个当下，他选择你而不选择竞争对手的理由是什么？
如果你的新品只是在现有竞品的功能上做了微不足道的叠加，而无法给出一个让消费者“切换选择”的理由，那么它从诞生起就注定是噪音。新品必须精准地卡位在消费者决策路径的某个关键节点上，提供不可替代的解决方案。
问题二：是存量博弈的“内卷”，还是增量价值的“突围”？
这是对企业内部产品矩阵的自我体检。
迈克尔·波特在谈及竞争战略时强调了“取舍”的重要性。我们要问自己：这个新品解决的需求，是我们现有产品矩阵，特别是核心大单品所无法解决的吗？
如果新品的上市仅仅是分流了自家核心产品的销量，造成了内部的“自相残杀”，那么这种创新就是负效用的。
一个合格的新品，必须带来“增量价值”——如果无法证明其带来的额外价值在哪里，那么它就是在稀释品牌的聚焦，降低品牌的效率。
问题三：商业闭环是否跑通？不仅要看“卖给谁”，更要看“谁来卖”。
很多市场人容易陷入“产品主义”的陷阱，却忽略了“价值链”的传导。
一个完美的产品，如果无法在渠道中流通，就只是一堆库存。我们需要严谨地测算：从价值链设计到价格体系设计，是否满足了上市渠道的生存需求？
1. 消费者视角： 这个价格带是否符合品牌既有的定位认知？促销机制是否让消费者觉得物超所值？
2. 渠道商视角： 这一点至关重要。在这个过程中，不管是经销商还是零售商，是否有足够、且具有竞争力的渠道毛利？
正如科特勒在4P理论中所强调的，渠道与价格是利益分配的艺术。如果你的新品不能让渠道商赚到钱，甚至不如卖竞品赚钱，那么即便产品再好，也会死在“最后一公里”。
如果我们不能清晰、完整地回答以上三个问题——如果你不能证明它符合真实需求、无法证明它带来增量价值、无法理顺渠道利益链——那么，这个新品就不应该被上市。
在这个过剩的时代，平庸的新品不是品牌的资产，而是负债。
我们要警惕那种为了上新而上新的战术勤奋。战略的核心在“略”——真正的战略定力，是我们把宝贵的时间、资金和人才，投入到让核心产品线变得更加强大、不可撼动上；是对待新品，要严苛再严苛，少生优生，优生优育，让新品真正成为未来的核心产品！
在当下的商业环境中，我们似乎患上了一种“新品依赖症”。为了不仅存于财报上的增长焦虑，品牌们疯狂地推陈出新。然而，行业残酷的数据却像一盆冷水：据尼尔森IQ等权威机构长期追踪显示，市场上不足20%的新品能够活过上市初期，而能够在货架上生存三年、五年并持续产生利润的，更是凤毛麟角。
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作为市场人，当我们在思考是否要上一个新的产品时，需要的不是激情，不是努力，而是冷静的审视。在按下启动键之前，如果无法对以下三个问题给出无懈可击的答案，那么这个新品计划，应当立即叫停。
问题一：这是真实的消费者痛点，还是臆想的伪需求？
德鲁克曾言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”但创造顾客的前提，是基于真实的场景洞察。
很多新品死于“我认为消费者需要”，而非“消费者真的需要”。我们需要运用克莱顿·克里斯坦森的Jobs to be Done理论来审视新品：
消费者究竟会在什么时间、什么具体场景下使用这个产品？更残酷的问题是：在那个当下，他选择你而不选择竞争对手的理由是什么？
如果你的新品只是在现有竞品的功能上做了微不足道的叠加，而无法给出一个让消费者“切换选择”的理由，那么它从诞生起就注定是噪音。新品必须精准地卡位在消费者决策路径的某个关键节点上，提供不可替代的解决方案。
问题二：是存量博弈的“内卷”，还是增量价值的“突围”？
这是对企业内部产品矩阵的自我体检。
迈克尔·波特在谈及竞争战略时强调了“取舍”的重要性。我们要问自己：这个新品解决的需求，是我们现有产品矩阵，特别是核心大单品所无法解决的吗？
如果新品的上市仅仅是分流了自家核心产品的销量，造成了内部的“自相残杀”，那么这种创新就是负效用的。
一个合格的新品，必须带来“增量价值”——如果无法证明其带来的额外价值在哪里，那么它就是在稀释品牌的聚焦，降低品牌的效率。
问题三：商业闭环是否跑通？不仅要看“卖给谁”，更要看“谁来卖”。
很多市场人容易陷入“产品主义”的陷阱，却忽略了“价值链”的传导。
一个完美的产品，如果无法在渠道中流通，就只是一堆库存。我们需要严谨地测算：从价值链设计到价格体系设计，是否满足了上市渠道的生存需求？
1. 消费者视角： 这个价格带是否符合品牌既有的定位认知？促销机制是否让消费者觉得物超所值？
2. 渠道商视角： 这一点至关重要。在这个过程中，不管是经销商还是零售商，是否有足够、且具有竞争力的渠道毛利？
正如科特勒在4P理论中所强调的，渠道与价格是利益分配的艺术。如果你的新品不能让渠道商赚到钱，甚至不如卖竞品赚钱，那么即便产品再好，也会死在“最后一公里”。
如果我们不能清晰、完整地回答以上三个问题——如果你不能证明它符合真实需求、无法证明它带来增量价值、无法理顺渠道利益链——那么，这个新品就不应该被上市。
在这个过剩的时代，平庸的新品不是品牌的资产，而是负债。
我们要警惕那种为了上新而上新的战术勤奋。战略的核心在“略”——真正的战略定力，是我们把宝贵的时间、资金和人才，投入到让核心产品线变得更加强大、不可撼动上；是对待新品，要严苛再严苛，少生优生，优生优育，让新品真正成为未来的核心产品！
