个体与企业的合作关系在悄然发生着变化，从23年MetaGPT/AutoGPT出现后，这件事就开始发生了
过去人们与企业合作，更多是寻求稳定的雇佣关系，卖时间，换确定。但现在企业已经无法保证这种稳定了，所以这种契约关系会逐步瓦解。
那么个人和企业之间的合作，就更容易进入一种一段时间内互相成就的情况
个人进入企业合作，我认为可能存在三种类型：
第一种是借助平台构建个人能力
从企业获得客户，资源，认知，技术，需要高学习密度和成长效率
第二种是做单打独斗做不了的事情，或者在企业里寻找杠杆做放大，比如依托企业品牌背书
第三种是需要结构感的人
这些人可能自己不适合独立自主的做事，更加依赖于环境反馈，需要确定的节奏，企业对他而言是一个有效土壤
从这些角度上讲，企业内部会开始分化成多个阿米巴组织，从外部看企业也会和多个个体构建短期或中期合作
对于个人而言也是类似，按结果而非工作时间来评估合作产出，一个人可能会同时与多家企业建立合作关系，以便在不同维度获得个体需要的东西
这可能是接下来企业要面临的一种组织形式转型，是ai时代带来的一种结构变化
你认为未来个体和企业的关系是什么？什么样的人会需要与企业如何合作？
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Github 本身在成为一个 A2A 平台。
我本周经历了一个特别魔幻的事情：
1. 我把一个 Github 链接丢给 Codex，让它帮我部署一下。
2. 我用了一段时间，发现似乎有个 Bug。我让 Codex 查了一下，它确认是个 Bug，建议我等官方修复。
3. 我让我的 Codex 去官方提个 Issue，它去提了。
4. 过了一会儿，官方仓库里一个 Code Review Bot 回复我说确认了这个 Bug 是真实存在的，并在回复中 At 了另一个 Hotfix Bot。
5. 大概过了半个小时，这个 Hotfix Bot 提了个 PR 说已经修复了该 Bug，然后在 Issue 里 At 了一个真人问是否可以 Merge。
6. 那个真人（项目的官方开发者）回复了一个 OK。
全程包括我和官方作者在内，都没真的为整个闭环真的做出任何贡献，全是我们之间的 Agent 在对接。
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3. 我让我的 Codex 去官方提个 Issue，它去提了。
4. 过了一会儿，官方仓库里一个 Code Review Bot 回复我说确认了这个 Bug 是真实存在的，并在回复中 At 了另一个 Hotfix Bot。
5. 大概过了半个小时，这个 Hotfix Bot 提了个 PR 说已经修复了该 Bug，然后在 Issue 里 At 了一个真人问是否可以 Merge。
6. 那个真人（项目的官方开发者）回复了一个 OK。
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新创业团队第7️⃣周，过往观念经历重新评估
过往在字节习惯的一些产品决策方法，在新团队开始被动摇了。
AB 实验是个经典例子。我发现字节推崇的 AB 实验并不那么万能和必须。
过去我习惯了用数据驱动的产品决策范式。它确实有效、好用，数据能很清晰告诉你什么对、什么错，能清晰量化收益，是大组织衡量ROI的手段。这也是字节这家公司很有代表性的方法论之一。
这种基因和环境也把我塑造成了一个用数据指导判断的 PM。尤其做用户增长，除了一些基建需求，AB 实验是我们做需求的标配。
但到了创业公司，我越来越清楚意识到：过往字节教给我的观念只是其中一种，并不一定适用于所有团队和产品；而我以为的、做产品的“标配”，也并不一定就是我所想的那么必不可少。
最近才意识到它有很多局限，甚至它背后的观念 —— 认为结果就是应该可被量化的，也有其局限。
我并不是一开始能理解，在做第一个大需求时，第一次听到可以「不开实验」的建议会有点疑惑 —— 这，真的可以吗？没有实验，我们怎么决策结果、衡量我们做的好坏？这难道不是“默认应该”吗？
在 1-1 时和 leader 专门聊了这个话题。边聊我边想，确实奥：
- 实验会拖慢产品节奏。字节从开实验 - 结论至少得等 2-3周、有的可能更长，但创业团队需要快。
- 指标本身能衡量的只是能被量化的部分，但很多体验层面的感知无法被精准量化。字节虽然也有一个很著名的文档，关于产品「信仰判断」，但我在的那几年，比较少实践+见过纯靠信仰就能直接推到线上的需求，除非是基建或者修 bug。
- 有些改动无论实验正/不正，也能共识它都需要这么做，因为就是明确的体验升级。
- 老用户在适应新产品时常会有一个适应期，但短期实验结果未必就是正向的，等等。
所以：实验真的是产品决策标配吗？这个我过往从未想过其它可能性的信念 —— 动摇了。
字节的方法有其效率、有效性，但它也是特定环境里的产物。
在新环境，我意识到做事的思维和方法有很多，语境不同、现实约束不同，一切过去以为的“不变”其实都可以有“多变”。
能清晰感觉过往的观念被逐渐“动摇”，但感谢这些变化，让我看到更多有意思的可能性。
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AB 实验是个经典例子。我发现字节推崇的 AB 实验并不那么万能和必须。
过去我习惯了用数据驱动的产品决策范式。它确实有效、好用，数据能很清晰告诉你什么对、什么错，能清晰量化收益，是大组织衡量ROI的手段。这也是字节这家公司很有代表性的方法论之一。
这种基因和环境也把我塑造成了一个用数据指导判断的 PM。尤其做用户增长，除了一些基建需求，AB 实验是我们做需求的标配。
但到了创业公司，我越来越清楚意识到：过往字节教给我的观念只是其中一种，并不一定适用于所有团队和产品；而我以为的、做产品的“标配”，也并不一定就是我所想的那么必不可少。
最近才意识到它有很多局限，甚至它背后的观念 —— 认为结果就是应该可被量化的，也有其局限。
我并不是一开始能理解，在做第一个大需求时，第一次听到可以「不开实验」的建议会有点疑惑 —— 这，真的可以吗？没有实验，我们怎么决策结果、衡量我们做的好坏？这难道不是“默认应该”吗？
在 1-1 时和 leader 专门聊了这个话题。边聊我边想，确实奥：
- 实验会拖慢产品节奏。字节从开实验 - 结论至少得等 2-3周、有的可能更长，但创业团队需要快。
- 指标本身能衡量的只是能被量化的部分，但很多体验层面的感知无法被精准量化。字节虽然也有一个很著名的文档，关于产品「信仰判断」，但我在的那几年，比较少实践+见过纯靠信仰就能直接推到线上的需求，除非是基建或者修 bug。
- 有些改动无论实验正/不正，也能共识它都需要这么做，因为就是明确的体验升级。
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所以：实验真的是产品决策标配吗？这个我过往从未想过其它可能性的信念 —— 动摇了。
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在新环境，我意识到做事的思维和方法有很多，语境不同、现实约束不同，一切过去以为的“不变”其实都可以有“多变”。
能清晰感觉过往的观念被逐渐“动摇”，但感谢这些变化，让我看到更多有意思的可能性。
本周给一个客户的新品找到了一个很妙的场景来打 自然流量跑得很好 小黄夸了我好几天 说好牛啊
我都没感觉 类似的事情在头几年的工作里可能连小拇指的指甲盖都不算
一定要玩自己热爱且擅长的游戏
一定要创造这样的游戏给自己玩
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