#产品知识库
做规划前，首先应该做的是，确定需要舍弃哪些过去的事物。
因为这会迫使人行动和思考，能腾出来哪些重要资源，以及投入到哪里去。
规划中如果只有新增，没有舍弃，那么很难取得成果，几乎不能落实。
德鲁克说的句句都是大实话🥶🥶，对于做公司或者做产品都适用。
做规划前，首先应该做的是，确定需要舍弃哪些过去的事物。
因为这会迫使人行动和思考，能腾出来哪些重要资源，以及投入到哪里去。
规划中如果只有新增，没有舍弃，那么很难取得成果，几乎不能落实。
德鲁克说的句句都是大实话🥶🥶，对于做公司或者做产品都适用。
#产品知识库
前几天和一个 geek 朋友散步，听他讲了一个他认识到自己肤浅的事情。
二十年前，初中的时候，他喜欢班级一个女生，他不知道她喜欢谁。于是他就做了一个网站，大概内容就是，写下你喜欢的人的名字和想对 ta 说的话，这份祝福会永久的保密，在互联网的海洋里漂流，直到愿望达成。
这个网站做的很好看，在计算机课上，他就把这个网站发给了班级的很多人，大家觉得好玩，就传开了，很多人都写了自己喜欢的人和想说的话。
这些名字和话，都在 geek 朋友的后台可见。
他很伤心，他喜欢的女生不喜欢他。
他更伤心的是，班级大多数人喜欢的人都是一样的，并且想说的话都出奇的类似。
他给我说，那时候他意识到，他的“喜欢”是极度肤浅的，在肤浅表面的愿望里，永远都会是提线木偶。
我听了之后说，这是人之常情，你没有价值观，环境就会赠送你一个。
前几天和一个 geek 朋友散步，听他讲了一个他认识到自己肤浅的事情。
二十年前，初中的时候，他喜欢班级一个女生，他不知道她喜欢谁。于是他就做了一个网站，大概内容就是，写下你喜欢的人的名字和想对 ta 说的话，这份祝福会永久的保密，在互联网的海洋里漂流，直到愿望达成。
这个网站做的很好看，在计算机课上，他就把这个网站发给了班级的很多人，大家觉得好玩，就传开了，很多人都写了自己喜欢的人和想说的话。
这些名字和话，都在 geek 朋友的后台可见。
他很伤心，他喜欢的女生不喜欢他。
他更伤心的是，班级大多数人喜欢的人都是一样的，并且想说的话都出奇的类似。
他给我说，那时候他意识到，他的“喜欢”是极度肤浅的，在肤浅表面的愿望里，永远都会是提线木偶。
我听了之后说，这是人之常情，你没有价值观，环境就会赠送你一个。
#产品知识库
最近学到的一些产品设计原则，分享一下
1. 不要给产品加太多功能，在可要与不可要之间，选择不要，一开始你可能会觉得有当然比没有好，但是，到了后期就会发现，程序总是会出现各种各样的问题，迭代一个小功能都得考虑很多对其他功能的影响，导致维护变得越来越困难，最终的结果就是推翻重做。
2.用户体验是否简约，只有在嘈杂，慌乱的环境中才能检测得出来，你有没有过这样一种场景，当你很着急的时候，总是很容易操作失误？出现这种情况也不要太责怪于自己，因为很有可能就是产品设计出现了问题，
3.主流用户最感兴趣的是立即把工作做完，专家则喜欢首先设定自己的偏好。主流用户不太愿意去尝试新的功能，害怕弄坏什么，而专家用户乐于尝试新功能，会刨根问底弄清楚。
4.品牌的三要素:
• 实用性——这个品牌能做什么对我有帮助的事情？
• 情感——这个品牌给了我什么感觉？
• 价值观——这个品牌崇尚什么？
5.怎么把产品做简单，一个核心的原则就是能不能让用户感觉自己掌控了一切。
6.通过场景来描述功能，才能保证核心问题得以呈现，而不是只是表层信息，比如使用Facebook的人不说“社交网络”，他们想的是怎么跟朋友分享照片和新闻。
7.4个让产品变得更加简约的策略:
• 删除——去掉所有不必要的按钮，直至减到不能再减。
• 组织——按照有意义的标准将按钮划分成组。
• 隐藏——把那些不是最重要的按钮安排在活动仓盖之下，避免分散用户注意力。
• 转移——只在遥控器上保留具备最基本功能的按钮，其他控制通过电视屏幕上的菜单、语音或手势来实现，从而将复杂性从遥控器转移到电视。
8.功能多对于没有机会试用的消费者有吸引力。但是消费者使用了产品之后，他们的偏好就会改变，一下子从重视功能变成了更重视可用性。
9.通常，一项功能会包含少数核心的供主流用户使用的控制部件，另有一些为专家级用户准备的扩展性的精确控制部件。隐藏这些精确控制部件是保持设计简单的好选择。
10.不要把所有的功能都展示出来，而是根据用户的使用场景适时的提示用户查看使用。
11.不要以为所有的操作都自动由计算机完成是在帮助用户，这么做反而会让用户失去了掌控感，所以，要分清楚哪些应该用户做，哪些由计算机来做。
最近学到的一些产品设计原则，分享一下
1. 不要给产品加太多功能，在可要与不可要之间，选择不要，一开始你可能会觉得有当然比没有好，但是，到了后期就会发现，程序总是会出现各种各样的问题，迭代一个小功能都得考虑很多对其他功能的影响，导致维护变得越来越困难，最终的结果就是推翻重做。
2.用户体验是否简约，只有在嘈杂，慌乱的环境中才能检测得出来，你有没有过这样一种场景，当你很着急的时候，总是很容易操作失误？出现这种情况也不要太责怪于自己，因为很有可能就是产品设计出现了问题，
3.主流用户最感兴趣的是立即把工作做完，专家则喜欢首先设定自己的偏好。主流用户不太愿意去尝试新的功能，害怕弄坏什么，而专家用户乐于尝试新功能，会刨根问底弄清楚。
4.品牌的三要素:
• 实用性——这个品牌能做什么对我有帮助的事情？
• 情感——这个品牌给了我什么感觉？
• 价值观——这个品牌崇尚什么？
5.怎么把产品做简单，一个核心的原则就是能不能让用户感觉自己掌控了一切。
6.通过场景来描述功能，才能保证核心问题得以呈现，而不是只是表层信息，比如使用Facebook的人不说“社交网络”，他们想的是怎么跟朋友分享照片和新闻。
7.4个让产品变得更加简约的策略:
• 删除——去掉所有不必要的按钮，直至减到不能再减。
• 组织——按照有意义的标准将按钮划分成组。
• 隐藏——把那些不是最重要的按钮安排在活动仓盖之下，避免分散用户注意力。
• 转移——只在遥控器上保留具备最基本功能的按钮，其他控制通过电视屏幕上的菜单、语音或手势来实现，从而将复杂性从遥控器转移到电视。
8.功能多对于没有机会试用的消费者有吸引力。但是消费者使用了产品之后，他们的偏好就会改变，一下子从重视功能变成了更重视可用性。
9.通常，一项功能会包含少数核心的供主流用户使用的控制部件，另有一些为专家级用户准备的扩展性的精确控制部件。隐藏这些精确控制部件是保持设计简单的好选择。
10.不要把所有的功能都展示出来，而是根据用户的使用场景适时的提示用户查看使用。
11.不要以为所有的操作都自动由计算机完成是在帮助用户，这么做反而会让用户失去了掌控感，所以，要分清楚哪些应该用户做，哪些由计算机来做。
#产品知识库
聊一个业务里，从战略到战术的落地。
启发自刘海峰老师。
以前做业务的时候，创新业务出现的时候，我会问同学们老王提出来的那个问题：
这个事情我们能做成，往往有两种可能
1 前面的人太菜了，我们来一定能做成
2 前面的人踩了坑挂了，我们没看到
能不能告诉我是哪种？
以前我对这个问题的看法是：不管哪种，只要试错成本足够低，那我就去搞。
现在想法发生了些变化，因为试错成本足够低，往往意味着天花板也足够低，这种创新，更多像打一枪换一个地方。
想到了一个战略方式在战术上的落地：
看关键指标，市场处于什么阶段？
如果市场在起步期（供给也少，需求也少），那这个时候大规模投入一定会死（比如2012年你去搞外卖），这个时候要做的是去试错，跑模型，能少亏钱就可以了
怎么判断市场在什么阶段？
看城市人口流向和人均GDP的走向。
举个例子，如果一座城市的人口增长，是由资源型带来的人口密集型劳动力，那么这个时候是人口增长，但是人均不增长
反过来，如果一个人均GDP高得离谱，但是人少的地方（比如荒漠里的研究院），也没太多机会
人均GDP和人口走向可以抄作业，比如你的城市现在是1万亿的GDP，那么它往1.5万亿走要多久？（看增速）现在1.5万亿的城市里有哪些机会你们没有且你可以入局，看国家也是如此
这两个的流向，会导致商业业态发生变化，往往一个业务在创新阶段，就是看市场在不在起步期，而这是非共识的判断
基于此，可以判断出来，一个业务，能不能去创新，能不能去做
聊一个业务里，从战略到战术的落地。
启发自刘海峰老师。
以前做业务的时候，创新业务出现的时候，我会问同学们老王提出来的那个问题：
这个事情我们能做成，往往有两种可能
1 前面的人太菜了，我们来一定能做成
2 前面的人踩了坑挂了，我们没看到
能不能告诉我是哪种？
以前我对这个问题的看法是：不管哪种，只要试错成本足够低，那我就去搞。
现在想法发生了些变化，因为试错成本足够低，往往意味着天花板也足够低，这种创新，更多像打一枪换一个地方。
想到了一个战略方式在战术上的落地：
看关键指标，市场处于什么阶段？
如果市场在起步期（供给也少，需求也少），那这个时候大规模投入一定会死（比如2012年你去搞外卖），这个时候要做的是去试错，跑模型，能少亏钱就可以了
怎么判断市场在什么阶段？
看城市人口流向和人均GDP的走向。
举个例子，如果一座城市的人口增长，是由资源型带来的人口密集型劳动力，那么这个时候是人口增长，但是人均不增长
反过来，如果一个人均GDP高得离谱，但是人少的地方（比如荒漠里的研究院），也没太多机会
人均GDP和人口走向可以抄作业，比如你的城市现在是1万亿的GDP，那么它往1.5万亿走要多久？（看增速）现在1.5万亿的城市里有哪些机会你们没有且你可以入局，看国家也是如此
这两个的流向，会导致商业业态发生变化，往往一个业务在创新阶段，就是看市场在不在起步期，而这是非共识的判断
基于此，可以判断出来，一个业务，能不能去创新，能不能去做
#产品知识库
人性复杂又单薄。
复杂在于人生混沌，茫茫旷野，找不到意义。
单薄在于相似的人何其多，99.99%的都带着巨大的相似性地活着，就像基因复制一样，没有什么不同。
而那些具有独特性的人，往往是痛苦的，痛苦才有独特性，越是痛苦，越是独特。
而很多人凡事言必称命运。
可是相似的人生中，哪有什么命运可言。而独特性的人生要去对抗的命运又是何其沉重。
不用对抗命运，是一种幸运，更是一种幸福。
人性复杂又单薄。
复杂在于人生混沌，茫茫旷野，找不到意义。
单薄在于相似的人何其多，99.99%的都带着巨大的相似性地活着，就像基因复制一样，没有什么不同。
而那些具有独特性的人，往往是痛苦的，痛苦才有独特性，越是痛苦，越是独特。
而很多人凡事言必称命运。
可是相似的人生中，哪有什么命运可言。而独特性的人生要去对抗的命运又是何其沉重。
不用对抗命运，是一种幸运，更是一种幸福。
#产品知识库
我是二号位，我也和 maybe 一样，挺喜欢玩拉比克。
我很喜欢观察身边的同事，用心挖掘他们的最大的优点，然后把这些优点列成 todo 然后快速学掉。
你会发现，大多数最大的优点的掌握时间也不过就是几周，最长的也就是两个月。
能达到学以致用，可能要稍微多加练习。
那些超过两个月都掌握不了的，就是天赋。
我是二号位，我也和 maybe 一样，挺喜欢玩拉比克。
我很喜欢观察身边的同事，用心挖掘他们的最大的优点，然后把这些优点列成 todo 然后快速学掉。
你会发现，大多数最大的优点的掌握时间也不过就是几周，最长的也就是两个月。
能达到学以致用，可能要稍微多加练习。
那些超过两个月都掌握不了的，就是天赋。
发现了自己的一个小变化：我已经不怕别人说我是文艺青年了。
以前人家说我是文艺青年，我的反应是：不是，哪有；现在别人说我挺文艺，我说哈哈，是呀。
过去是真的怕，因为文艺青年往往意味着动不动就辞职、休假、远行，矫情、热衷自我感动，缺乏对现实生活的处理能力。
总的来说，要么是不靠谱，要么就是二，要么就是“那人挺难弄的”。
到现在，在所有所谓“标签”里，我为“靠谱”这一个形容词花费了最大的力气。我兴趣广泛，我弹琴，我写歌，我干很多不赚钱的事儿。我也在相当程度上地做自己：给我一笔钱让我all in“职场博主”，穿个白西装照相，再把人抠出来放海报上，大讲特讲成功经验，都不是我。
但我就是做事很认真的人，我玩儿什么都要玩儿明白。 鲁迅是文艺青年，瞿秋白是文艺青年，孔子其实也是文艺青年……放眼在当代，我欣赏敬重的人，他们本来也就都是文艺青年。
工作的时间不短了，我同年龄段的朋友们也成长了。那些背帆布袋、有五双及以上的匡威、整天做一些看上去无用的事儿的朋友，其中不少是豆瓣重度用户——他们也赚到了钱。
至于我自己，我认为我也没丢人：我思维缜密，工作努力，对朋友义气，做业务挣钱。我是文艺青年，我是A+、excellent文艺青年，我又文艺我又赚钱。
今天这段文字，希望给爱好文艺的朋友们，多一些信心。到底什么是真正的生活？每个人有每个人的生活方式，但我总觉得，如果一定要舍弃什么，那么霓虹灯的热闹，花花世界一场空，比不上充实地度过一天，有输入，又有创造。
比愿力更大的是执行力。所以，创造，创造吧朋友们，让我们成为更好的人。
「为什么看那么多书、买那么多课都没用？」
学习的本质，其实无非是三件事：
输入、思考、输出。
为什么看那么多书，买那么多课都没用？大概率就是这三个环节中哪个环节出了问题——或者他们都有问题。
输入：没有选择适合自己的学习内容。
学习的第一步其实并不是立刻翻开一本书开始读，而是先了解你自己——了解自己处在什么阶梯，还需要往哪些方面去进步。
解决的办法其实也很简单，找一份大厂的产品经理晋升体系（参考图一），根据对方的晋升体系找到自己的位置，看下大厂对下一位置的产品经理又作何要求，你就知道自己该学习和努力的方向了。
思考：没有思考，胡乱将他人的经验套在自己身上。
他人的经验往往带有环境、时间的限制，即使对方使用某种方法获得了成绩，但并不保证能够在我们自己身上也生效。
例如我之前会分享一些如何跟业务方沟通的方法技巧，但这些方法技巧并不是对每一位业务方都会凑效。如果遇到了一位死板不讲道理的业务方，与其想办法继续沟通，还不如转过眼来去观察其他好相处且经验层级也差不多的业务同事。
输出：没有多次实践运用
这个是老道理了——有句话说得好：“实践是检验真理唯一标准。”，也有句话说得好：“没有实践运用过的知识，是无法被我们彻底掌握的。”（哈哈，后面这句话是我说的）
这个道理就好像游泳：即使我们在网上看了千百次教程，只要不去游一次，都无法说自己学会了游泳。
所以输入、思考、输出这三个环节里，一个环节出了错，那么我们的学习都会被白费。
回过头来检查一下我们的学习过程，是否也犯了同样的错误呢？
#产品知识库
最近在得到买了理想汽车创始人李想写的产品专栏《李想产品实战16讲》，我觉得写得挺好，以前我不喜欢看这些所谓的产品方法论，觉得虚头巴脑的没什么实际价值，但是这门专栏不同以往，它的作者是真正的产品操盘手和掌舵者，是产品的老板，所以写的东西会更有价值，至于其他一些在职场打工的所谓产品专家，或者压根没做出过什么产品的理论家写的东西，就少看点吧。
以下是我觉得这门专栏带给我的一些启发点:
1、要能够做成一家可以打造好产品的公司，需要满足两点要求，一个是聚焦用户价值，从而超越用户需求，打造出真正有产品力的产品；第二个是把组织也当作产品来打造，然后用组织的成长来支撑产品的成长。
2、要实现用户价值，需要时刻谨记两个关键问题:
• 我们的用户是谁?
• 我们为用户创造的价值到底是什么?
要洞察用户真正的问题在哪里，然后帮助用户解决，而不是简单粗暴地提供一个功能，解决表面的问题。
3、怎么找到用户群？
• 找到差异化的定位
要找到一个区别于市场上已有的差异化定位，这里有个比较好的方法，可以以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，看看是否存在能够实现差异化的机会。
• 找正在增长的市场
在判断市场空间的时候，不要只看当前细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去找正在上升的细分市场，哪怕现在这个市场的规模还比较小。
• 用户未被满足的需求
所谓机会，就是用户的需求，现有的产品还没有充分满足，仍然有产品创新的空间。那样，才有我们发挥的空间，如果需求已经被现有的产品满足得很好了也没必要白花费功夫。
4、怎么与用户达成共识:
要与用户达成共识，就必须建立一个品牌，通过品牌持续向用户传达这三个问题：我们是谁，我们为哪些人服务，我们能为他们创造什么样的价值。
品牌不能只停留在视觉标识和slogan上，而是要在任何能触达用户的地方都传达出品牌的理念。
举个理想的例子:
• 我们是谁？我们是一家智能电动车品牌。
• 我们服务谁？我们服务的是家庭用户。
• 我们为这些用户创造什么样的价值？创造移动的家，创造幸福的家。
5、怎么定义产品的好坏？
• 安全感:这是产品最基本的要求，如果这一点都做不到，其他也就不用考虑了。
• 价值感:面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的。
• 向往感:核心就在于，要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景，让用户本来向往的场景、画面，嫁接到你的产品中来。比如家庭能够聚在一起去野营，是很多人都特别向往的惬意时刻，理想汽车就把这种大多数向往的时刻嫁接到了产品中去，比如在汽车里放冰箱，舒适地睡觉，户外放电等，立马就能把用户带入到向往的场景中去，很容易就能够打动用户。
6、怎么打造高度协同的团队
团队里的每一个成员或多或少都带了一些历史的工作痕迹，对待一件事物的看法都会有所不同，核心原因是思考的方式不一样，衡量的标准不一样，但是这些其实都是潜藏在每个人脑子里没有明示的，导致团队沟通的效率极低，你说你的，我说我的，怎么也说不到一块去，但结果很有可能大家说的是一个意思，只是表达的逻辑不一样，最后导致听起来好像是南辕北辙的。
所以第一，要把一群人捏成一个团队，首先要做的是统一度量衡，让团队的每一个人在共同的世界中思考问题，真正要让团队依靠标准的思考工具，然后僵化地去执行。不能自以为自己是聪明的人，就可以跳过某些步骤、某些流程，所以团队标准，要嵌入到工作流程中，让团队没法绕开。
7、怎么打造超越用户预期的体验
要想做出好的产品，就不要去区分，需求是大众需求还是小众需求，而是要判断是否是高频，只要用户是高频使用，持续打磨就有可能做出超越用户预期的体验。
8、竞品分析的思路
在理想汽车，产品团队会把产品的每一个价值特性、每一项具体的功能，都拿来跟竞品做对比，而且是细分到原子级，而不只是大模块的对比，这样才能确保不会有细节的遗漏，做到知己知彼百战百胜。
9、每个阶段要有对应打法
在从0到1的阶段，资源不足，需要把有限的资源投入到打造自己的长板上，从而能够在市场上脱颖而出。
但是到了从1到10的阶段，则需要把目光放得更长远一些，想清楚需要做到什么目标才能让自己在未来的淘汰赛中存活下来，比如几年后市场占有率必须要达到多少才能有生存空间，否则其他都是白搭，那么就要卯着劲往这个目标靠。
10、让用户价值驱动生产流程
一切内部的流程，都要与用户价值流一一对应，否则就是无效的流程，所谓用户价值流，就是用户体验产品的整个流程，从接触到最后离开，每个节点都要让用户满意并且顺利地进入到下一个节点，所以要从用户价值点倒推，制定出如果要满足用户价值点，部门之间如何将各自的工作给连接起来，而不是凭空捏造流程，这也是很多团队协同出现问题的原因。
最近在得到买了理想汽车创始人李想写的产品专栏《李想产品实战16讲》，我觉得写得挺好，以前我不喜欢看这些所谓的产品方法论，觉得虚头巴脑的没什么实际价值，但是这门专栏不同以往，它的作者是真正的产品操盘手和掌舵者，是产品的老板，所以写的东西会更有价值，至于其他一些在职场打工的所谓产品专家，或者压根没做出过什么产品的理论家写的东西，就少看点吧。
以下是我觉得这门专栏带给我的一些启发点:
1、要能够做成一家可以打造好产品的公司，需要满足两点要求，一个是聚焦用户价值，从而超越用户需求，打造出真正有产品力的产品；第二个是把组织也当作产品来打造，然后用组织的成长来支撑产品的成长。
2、要实现用户价值，需要时刻谨记两个关键问题:
• 我们的用户是谁?
• 我们为用户创造的价值到底是什么?
要洞察用户真正的问题在哪里，然后帮助用户解决，而不是简单粗暴地提供一个功能，解决表面的问题。
3、怎么找到用户群？
• 找到差异化的定位
要找到一个区别于市场上已有的差异化定位，这里有个比较好的方法，可以以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，看看是否存在能够实现差异化的机会。
• 找正在增长的市场
在判断市场空间的时候，不要只看当前细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去找正在上升的细分市场，哪怕现在这个市场的规模还比较小。
• 用户未被满足的需求
所谓机会，就是用户的需求，现有的产品还没有充分满足，仍然有产品创新的空间。那样，才有我们发挥的空间，如果需求已经被现有的产品满足得很好了也没必要白花费功夫。
4、怎么与用户达成共识:
要与用户达成共识，就必须建立一个品牌，通过品牌持续向用户传达这三个问题：我们是谁，我们为哪些人服务，我们能为他们创造什么样的价值。
品牌不能只停留在视觉标识和slogan上，而是要在任何能触达用户的地方都传达出品牌的理念。
举个理想的例子:
• 我们是谁？我们是一家智能电动车品牌。
• 我们服务谁？我们服务的是家庭用户。
• 我们为这些用户创造什么样的价值？创造移动的家，创造幸福的家。
5、怎么定义产品的好坏？
• 安全感:这是产品最基本的要求，如果这一点都做不到，其他也就不用考虑了。
• 价值感:面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的。
• 向往感:核心就在于，要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景，让用户本来向往的场景、画面，嫁接到你的产品中来。比如家庭能够聚在一起去野营，是很多人都特别向往的惬意时刻，理想汽车就把这种大多数向往的时刻嫁接到了产品中去，比如在汽车里放冰箱，舒适地睡觉，户外放电等，立马就能把用户带入到向往的场景中去，很容易就能够打动用户。
6、怎么打造高度协同的团队
团队里的每一个成员或多或少都带了一些历史的工作痕迹，对待一件事物的看法都会有所不同，核心原因是思考的方式不一样，衡量的标准不一样，但是这些其实都是潜藏在每个人脑子里没有明示的，导致团队沟通的效率极低，你说你的，我说我的，怎么也说不到一块去，但结果很有可能大家说的是一个意思，只是表达的逻辑不一样，最后导致听起来好像是南辕北辙的。
所以第一，要把一群人捏成一个团队，首先要做的是统一度量衡，让团队的每一个人在共同的世界中思考问题，真正要让团队依靠标准的思考工具，然后僵化地去执行。不能自以为自己是聪明的人，就可以跳过某些步骤、某些流程，所以团队标准，要嵌入到工作流程中，让团队没法绕开。
7、怎么打造超越用户预期的体验
要想做出好的产品，就不要去区分，需求是大众需求还是小众需求，而是要判断是否是高频，只要用户是高频使用，持续打磨就有可能做出超越用户预期的体验。
8、竞品分析的思路
在理想汽车，产品团队会把产品的每一个价值特性、每一项具体的功能，都拿来跟竞品做对比，而且是细分到原子级，而不只是大模块的对比，这样才能确保不会有细节的遗漏，做到知己知彼百战百胜。
9、每个阶段要有对应打法
在从0到1的阶段，资源不足，需要把有限的资源投入到打造自己的长板上，从而能够在市场上脱颖而出。
但是到了从1到10的阶段，则需要把目光放得更长远一些，想清楚需要做到什么目标才能让自己在未来的淘汰赛中存活下来，比如几年后市场占有率必须要达到多少才能有生存空间，否则其他都是白搭，那么就要卯着劲往这个目标靠。
10、让用户价值驱动生产流程
一切内部的流程，都要与用户价值流一一对应，否则就是无效的流程，所谓用户价值流，就是用户体验产品的整个流程，从接触到最后离开，每个节点都要让用户满意并且顺利地进入到下一个节点，所以要从用户价值点倒推，制定出如果要满足用户价值点，部门之间如何将各自的工作给连接起来，而不是凭空捏造流程，这也是很多团队协同出现问题的原因。
#产品知识库
在职场，越不在意就越没有人能拿捏你。
在职场有太多活得很窝囊的打工人了，特别在意领导的看法，在意同事对你的态度，稍微被贬低两句就变得很不自信，说话都战战兢兢，畏畏缩缩，而且，领导开心就附和着开心，领导不喜欢和贬低某同事也跟着贬低，很喜欢在领导在的时候拉高音量，刻意在领导面前表现得很认真地在讨论工作，有自己独到的看法，说句不好听的，这种人已经为了生存丧失了独立的人格，没有了自己，满脑子就是眼前的绩效，工资还有职位，变得越来越短视，这种人是最容易被领导pua和拿捏的。
我还是欣赏那些有创业精神的人，目标是为了自己干一番事业，不在意职场那点绳头小利，不在意领导的看法，不在乎职位的大小，不在意奖金的多少，因此有什么看法能够据理力争，为的是探讨什么才是正确的决策，也不会刻意去讨好领导，不去做跟同事争风吃醋这种低格局的事情，当你毫不在意的时候，领导自然就不会觉得高你一等，因为他知道你心里根本不会把他太当回事，这种不卑不亢的个性反而容易赢得领导的尊重，如果遇到只愿意提携拍马屁下属的领导又怎么样呢，人生路漫漫，大不了换一家公司，或者哪一天就创业了，世事难料，谁又能猜的准呢，没必要为了短期的利益把自己的尊严搭进去，这样的人生又有什么意义，应该把自己的精力放在更重要的地方。
所以，在职场真的要洒脱一点，想清楚眼前的职场不过是你未来人生的一个过客，你会自在很多！
在职场，越不在意就越没有人能拿捏你。
在职场有太多活得很窝囊的打工人了，特别在意领导的看法，在意同事对你的态度，稍微被贬低两句就变得很不自信，说话都战战兢兢，畏畏缩缩，而且，领导开心就附和着开心，领导不喜欢和贬低某同事也跟着贬低，很喜欢在领导在的时候拉高音量，刻意在领导面前表现得很认真地在讨论工作，有自己独到的看法，说句不好听的，这种人已经为了生存丧失了独立的人格，没有了自己，满脑子就是眼前的绩效，工资还有职位，变得越来越短视，这种人是最容易被领导pua和拿捏的。
我还是欣赏那些有创业精神的人，目标是为了自己干一番事业，不在意职场那点绳头小利，不在意领导的看法，不在乎职位的大小，不在意奖金的多少，因此有什么看法能够据理力争，为的是探讨什么才是正确的决策，也不会刻意去讨好领导，不去做跟同事争风吃醋这种低格局的事情，当你毫不在意的时候，领导自然就不会觉得高你一等，因为他知道你心里根本不会把他太当回事，这种不卑不亢的个性反而容易赢得领导的尊重，如果遇到只愿意提携拍马屁下属的领导又怎么样呢，人生路漫漫，大不了换一家公司，或者哪一天就创业了，世事难料，谁又能猜的准呢，没必要为了短期的利益把自己的尊严搭进去，这样的人生又有什么意义，应该把自己的精力放在更重要的地方。
所以，在职场真的要洒脱一点，想清楚眼前的职场不过是你未来人生的一个过客，你会自在很多！
“微信之父”张小龙2351条饭否日记（全文）
小龙比我话痨多了，哈哈
就很祛魅
注意的是，很多观点是在某一时空，某些 context 中有效，当年的人早已不是现在的人
>
20. 还是你们用户爽，哪里爽到哪里，苦的是做互联网的，要整天分析你们的阴暗心理好让你们更爽，还不能明说。2010-11-27 23:18.
21. 一个产品，要加多少的功能，才能成为一个垃圾产品啊！2010-11-27 23:24
33. 产品往往是做着做着， 就主旋律了，因为跟着用户走，用户爱听主旋律的歌。2010-11-29 00:04
44. 如果有可能，我认为往女性脑袋里安置芯片是可以接受的。2010-11-30 00:05
51. 微博还真是个把事情越搞越复杂的地方，尤其是女人多的时候。2010-12-01 01:59
80. 中国摄影协会的最大贡献是，使审美变得规则化，任何人拍出符合规则的照片都可以获奖，并以为自己懂得美了。2010-12-05 12:55
86. 上新浪微博的意义在于，傻逼不光是全国性的，而且全国联网了。
90. 如果说产品做的一切都在满足用户的虚荣，热闹，逃避，贪恋等，那么，大众同样都有受虐的心理，为什么不做一款产品去虐待他们？2010-12-06 00:47
91. @和菜头 如此说来，各个网站的实质，都是种类不同的SM道具啊。2010-12-06 00:55
129. 我的几台 mac 都没有变慢啊。莫非你装了太多的成人软体？重启也无效？iPad需要偶尔重启的。转@Xiaochao99 Mac 系统越来越慢，求解决办法；
137.每天那么多的车在震，这些震力本来可以用来发电的。太浪费了。计划研制一款车震充电器。iPhone 专用。2010-12-12 02:10
#产品知识库
我觉得每个职场人不应该只满足于上班出业绩，而是要打造属于自己的作品，这个作品可以是一个app，一个自媒体号，一个社群等，能够低成本链接足够多的人。
首先，打造作品的过程，能让你具备创业的能力。虽然在职场中看似也在打造作品，而你也因此获得了头衔和高薪，但是这些并不能证明自己干也可以有好的成绩，因为在职场中很多不是自己能决定的，导致没有形成决策调整再决策再调整的学习闭环，你根本不知道自己的思考对还是不对，怎么样才是对的决策，更多是知其然不知其所以然，很多职场人特别喜欢总结在职场上做产品的经验，聊起方法论一套一套的，以为自己真的懂得了做产品的真谛，但在我看来那只是混职场的经验，拧好一颗螺丝钉的经验，对产品成功与否没有关键作用，只有真正打造自己的作品，完全自己说了算，不断地踩坑不断地总结，才能洞溪到本质规律。
第二，有自己的作品，无论成功与否，都更能赢得别人的尊重，增添自己的人格魅力。因为会用心去打造作品的人，大概率是一个有上进心，有想法，有创业精神的人，所以，只要别人知道你在用心打造自己的作品，不需要多说什么，就可以侧面反映出你大概率是一个优秀的人，哪怕在职场暂时混不出什么成绩，也不会有人敢轻易看轻自己，会比别人多一些机会。
第三，有自己的作品，能让自己变得更加从容。很多职场人就只有在职场升职加薪这一条路，也只有职场这一套评价体系，导致很容易因为领导和同事的不认可而变得自卑，越来越怀疑自己，从而形成恶心循环，跟领导和同事沟通总是战战兢兢，如果能让自己拥有一个直面市场的作品，既能多一条事业的道路，又有另外一套评价体系，不会轻易因为职场上的不认可而怀疑自己，而是始终保持从容应对，不卑不亢。
所以，从现在开始，找一个自己喜欢的领域，哪怕现在不擅长都没关系，可以从零开始研究，打造出一个作品，持续打磨，让它成为自己的一张名片，未来的收益将不可估量！
我觉得每个职场人不应该只满足于上班出业绩，而是要打造属于自己的作品，这个作品可以是一个app，一个自媒体号，一个社群等，能够低成本链接足够多的人。
首先，打造作品的过程，能让你具备创业的能力。虽然在职场中看似也在打造作品，而你也因此获得了头衔和高薪，但是这些并不能证明自己干也可以有好的成绩，因为在职场中很多不是自己能决定的，导致没有形成决策调整再决策再调整的学习闭环，你根本不知道自己的思考对还是不对，怎么样才是对的决策，更多是知其然不知其所以然，很多职场人特别喜欢总结在职场上做产品的经验，聊起方法论一套一套的，以为自己真的懂得了做产品的真谛，但在我看来那只是混职场的经验，拧好一颗螺丝钉的经验，对产品成功与否没有关键作用，只有真正打造自己的作品，完全自己说了算，不断地踩坑不断地总结，才能洞溪到本质规律。
第二，有自己的作品，无论成功与否，都更能赢得别人的尊重，增添自己的人格魅力。因为会用心去打造作品的人，大概率是一个有上进心，有想法，有创业精神的人，所以，只要别人知道你在用心打造自己的作品，不需要多说什么，就可以侧面反映出你大概率是一个优秀的人，哪怕在职场暂时混不出什么成绩，也不会有人敢轻易看轻自己，会比别人多一些机会。
第三，有自己的作品，能让自己变得更加从容。很多职场人就只有在职场升职加薪这一条路，也只有职场这一套评价体系，导致很容易因为领导和同事的不认可而变得自卑，越来越怀疑自己，从而形成恶心循环，跟领导和同事沟通总是战战兢兢，如果能让自己拥有一个直面市场的作品，既能多一条事业的道路，又有另外一套评价体系，不会轻易因为职场上的不认可而怀疑自己，而是始终保持从容应对，不卑不亢。
所以，从现在开始，找一个自己喜欢的领域，哪怕现在不擅长都没关系，可以从零开始研究，打造出一个作品，持续打磨，让它成为自己的一张名片，未来的收益将不可估量！
#产品知识库
1.当年还在腾讯的市场部实习的时候，觉得如果还要在泛互联网行业做营销增长工作，一定要做运营。本质上市场部可以做的事情，运营都可以做。但是有时候市场部还要和公关部等各个部门内部比稿。但是运营离C端近，有一手数据，一手洞察，可以做老带新（which在我看来是growth hacking的根基）。一个好的产品，老带新自传播不可忽视。教育行业老带新如果无法占比60%以上，产品可能直接会挂。
2.对比当时腾讯市场部某些团队的一些打法，和字节的某些团队的增长黑客的打法，那真的是一个浮在天上，一个贴地直行。一个是自嗨，一个是深刻整合和理解用户需求之上的技术驱动的整合型增长。腾讯拦截不了字节的成长，在我看来几乎是必然。公司大了之后尾大不掉，部门墙高耸入云，认知差和信息差构成了权力基石。内耗代替了团结，深井冰代替了信息透明。最后IEG的市场部被分拆，汇报线改变，融入业务团队，几乎是必然。但是如今的字节，公司大了之后，同样的大公司病也日益浮现。
3.快消行业，往往没有运营这个岗位。最后还是渠道和产品和营销三驾马车拽着走。增长黑客的思想依然很难落位。增长黑客确实非常有互联网行业特性。如果要用在零售和快消行业，首先遇阻的，就是部门墙，数据和兵力无法调动。
4.不管是消费品，还是软件，老带新都是增长基石，但是如果无法线上化，整个过程过于黑箱，很难被观测，只能用土法做增长，也不是不能做。
5.AI时代，新的底层游戏规则正在被改变。风起云涌，新公司迎来了新机会。AI＋零售，AI＋消费，才是未来。所以新的公司，需要透明，需要团结，需要新的组织力，需要新的技术核武器。
1.当年还在腾讯的市场部实习的时候，觉得如果还要在泛互联网行业做营销增长工作，一定要做运营。本质上市场部可以做的事情，运营都可以做。但是有时候市场部还要和公关部等各个部门内部比稿。但是运营离C端近，有一手数据，一手洞察，可以做老带新（which在我看来是growth hacking的根基）。一个好的产品，老带新自传播不可忽视。教育行业老带新如果无法占比60%以上，产品可能直接会挂。
2.对比当时腾讯市场部某些团队的一些打法，和字节的某些团队的增长黑客的打法，那真的是一个浮在天上，一个贴地直行。一个是自嗨，一个是深刻整合和理解用户需求之上的技术驱动的整合型增长。腾讯拦截不了字节的成长，在我看来几乎是必然。公司大了之后尾大不掉，部门墙高耸入云，认知差和信息差构成了权力基石。内耗代替了团结，深井冰代替了信息透明。最后IEG的市场部被分拆，汇报线改变，融入业务团队，几乎是必然。但是如今的字节，公司大了之后，同样的大公司病也日益浮现。
3.快消行业，往往没有运营这个岗位。最后还是渠道和产品和营销三驾马车拽着走。增长黑客的思想依然很难落位。增长黑客确实非常有互联网行业特性。如果要用在零售和快消行业，首先遇阻的，就是部门墙，数据和兵力无法调动。
4.不管是消费品，还是软件，老带新都是增长基石，但是如果无法线上化，整个过程过于黑箱，很难被观测，只能用土法做增长，也不是不能做。
5.AI时代，新的底层游戏规则正在被改变。风起云涌，新公司迎来了新机会。AI＋零售，AI＋消费，才是未来。所以新的公司，需要透明，需要团结，需要新的组织力，需要新的技术核武器。
#产品知识库
马斯克的产品观
1
如果你不是首席执行官，那你就不可能真正成为首席技术官或首席产品官。
当马斯克的首家公司Zip2被收购后，马斯克被调到了首席技术官的位置。起初，他认为这种调整挺适合他，他可以专注于打造产品，但他还是长了个教训。
“我从没想过要当首席执行官，”他说，“但我终于明白了，如果你不是首席执行官，那你就不可能真正成为首席技术官或首席产品官。”
伟大的东西永远不会在风险投资人和职业经理人手里诞生，他们没有创造力，也没有洞察力。
真正了不起的产品能实现销售增长，靠的都是口口相传。
SolarCity公司在马斯克未入主前，过于依赖销售团队的积极性，为了刺激销售业绩，公司采取返佣的方式。
马斯克说：“他们的销售策略跟那些挨家挨户推销刀具套装或者其他类似玩意儿的模式没什么两样。”
他的本能告诉他，好东西不应该这么卖。马斯克从来都没在销售和营销方面投入过太多精力，因为他相信如果你做出来一款伟大的产品，订单会自己找上门来，根本不用发愁销售的事。
马斯克说：“不要担心销售策略，这是一个错误，真正了不起的产品能实现销售增长靠的都是口口相传。”
马斯克这样说是有底气的，特斯拉在2022年4月前的12个月，没有花一分钱做广告，销售额却增长了71%，其股价在5年内涨了15倍，市值超过了第2 ～ 10名车企市值的总和。
2
设计产品的人需要亲自安装并使用这个产品。
马斯克在入住SolarCity后问：为什么在屋顶上安装太阳能瓦片要比安装普通瓦片多花8倍的时间？
工程师托尼开始向他展示所有的线缆和电子零部件，马斯克知道每个零部件的工作原理。
马斯克问他：“你做过多少个屋顶？”
“我在屋顶业务方面有20年的经验。”托尼回答。
“可你安装过多少个太阳能屋顶？”马斯克问。
托尼解释说，他是一名工程师，没有在屋顶上实际安装过。马斯克回应：“那你绝对不知道你自己到底在说什么，这就是为什么你们做的屋顶都是垃圾，而且需要花这么长时间来安装。”
3
真正的工业设计必须将产品外观与工程问题紧密联系
乔布斯曾经解释说：“在大多数人看来，设计就是徒有其表，但实际上没有什么工作能比设计的意义更深入。设计是人造产品的灵魂内核，它最终体现在人造物由表及里的所有层次当中。”
马斯克希望把对制造过程的控制权紧紧地攥在自己的手里。他认为，设计一个造车的工厂就是打造“制造机器的机器”，这件事与设计车辆本身一样重要。特斯拉的“设计—工程—制造”反馈循环让它的竞争优势凸显出来，因为这里每天都在开展创新活动。
马斯克与乔布斯的不同之处在于，他的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。
甲骨文创始人拉里·埃里森这样评价乔布斯和马斯克：
乔布斯只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的，而马斯克承担起了制造、供应链和巨型工厂等各个方面。
乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。相比之下，马斯克泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多，他说：“与设计一家工厂所需的脑力劳动相比，设计车的脑力劳动不值一提。”
4
工程师需要懂生产，设计师需要懂生产。
马斯克认为，一家公司想要运转良好，就不要把产品的设计与工程化分开，否则就会机能紊乱。如果设计的东西难以工程化，设计师必须立刻挨板子才是对的做法。
在设计特斯拉生产工厂时，马斯克主张将设计、工程和制造团队全部集中在一起。
所以他将工程师的隔断式工位放在了装配线的角落里，给设计师冯·霍兹豪安排的工作室安置在SpaceX工厂旁边的一个旧飞机库中，所以每当他们做出来的某个设计元素拖延了生产进度，他们就会看到闪烁的灯光，听到工人的抱怨声。
他说，“装配线上的人应该能立马逮到设计师或工程师，跟他们吐槽：你疯了吗？为什么要这么设计？”“如果炉子烫了你的手，你会立马收手，但如果炉子烫了别人的手，想让你做点儿什么可就得多花些时间了。”
马斯克经常召集工程师同他一起在生产线上走来走去。他自己的开放式办公桌就放在装配线中间，四周没有墙壁，桌子下面有一个枕头，他想过夜时就可以用上。
当时，马斯克每周有两三个晚上跟他们一起，他喜欢寻根究底：生产线上出的纰漏到底应该归咎于设计中的什么问题？
马斯克的产品观
1
如果你不是首席执行官，那你就不可能真正成为首席技术官或首席产品官。
当马斯克的首家公司Zip2被收购后，马斯克被调到了首席技术官的位置。起初，他认为这种调整挺适合他，他可以专注于打造产品，但他还是长了个教训。
“我从没想过要当首席执行官，”他说，“但我终于明白了，如果你不是首席执行官，那你就不可能真正成为首席技术官或首席产品官。”
伟大的东西永远不会在风险投资人和职业经理人手里诞生，他们没有创造力，也没有洞察力。
真正了不起的产品能实现销售增长，靠的都是口口相传。
SolarCity公司在马斯克未入主前，过于依赖销售团队的积极性，为了刺激销售业绩，公司采取返佣的方式。
马斯克说：“他们的销售策略跟那些挨家挨户推销刀具套装或者其他类似玩意儿的模式没什么两样。”
他的本能告诉他，好东西不应该这么卖。马斯克从来都没在销售和营销方面投入过太多精力，因为他相信如果你做出来一款伟大的产品，订单会自己找上门来，根本不用发愁销售的事。
马斯克说：“不要担心销售策略，这是一个错误，真正了不起的产品能实现销售增长靠的都是口口相传。”
马斯克这样说是有底气的，特斯拉在2022年4月前的12个月，没有花一分钱做广告，销售额却增长了71%，其股价在5年内涨了15倍，市值超过了第2 ～ 10名车企市值的总和。
2
设计产品的人需要亲自安装并使用这个产品。
马斯克在入住SolarCity后问：为什么在屋顶上安装太阳能瓦片要比安装普通瓦片多花8倍的时间？
工程师托尼开始向他展示所有的线缆和电子零部件，马斯克知道每个零部件的工作原理。
马斯克问他：“你做过多少个屋顶？”
“我在屋顶业务方面有20年的经验。”托尼回答。
“可你安装过多少个太阳能屋顶？”马斯克问。
托尼解释说，他是一名工程师，没有在屋顶上实际安装过。马斯克回应：“那你绝对不知道你自己到底在说什么，这就是为什么你们做的屋顶都是垃圾，而且需要花这么长时间来安装。”
3
真正的工业设计必须将产品外观与工程问题紧密联系
乔布斯曾经解释说：“在大多数人看来，设计就是徒有其表，但实际上没有什么工作能比设计的意义更深入。设计是人造产品的灵魂内核，它最终体现在人造物由表及里的所有层次当中。”
马斯克希望把对制造过程的控制权紧紧地攥在自己的手里。他认为，设计一个造车的工厂就是打造“制造机器的机器”，这件事与设计车辆本身一样重要。特斯拉的“设计—工程—制造”反馈循环让它的竞争优势凸显出来，因为这里每天都在开展创新活动。
马斯克与乔布斯的不同之处在于，他的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。
甲骨文创始人拉里·埃里森这样评价乔布斯和马斯克：
乔布斯只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的，而马斯克承担起了制造、供应链和巨型工厂等各个方面。
乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。相比之下，马斯克泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多，他说：“与设计一家工厂所需的脑力劳动相比，设计车的脑力劳动不值一提。”
4
工程师需要懂生产，设计师需要懂生产。
马斯克认为，一家公司想要运转良好，就不要把产品的设计与工程化分开，否则就会机能紊乱。如果设计的东西难以工程化，设计师必须立刻挨板子才是对的做法。
在设计特斯拉生产工厂时，马斯克主张将设计、工程和制造团队全部集中在一起。
所以他将工程师的隔断式工位放在了装配线的角落里，给设计师冯·霍兹豪安排的工作室安置在SpaceX工厂旁边的一个旧飞机库中，所以每当他们做出来的某个设计元素拖延了生产进度，他们就会看到闪烁的灯光，听到工人的抱怨声。
他说，“装配线上的人应该能立马逮到设计师或工程师，跟他们吐槽：你疯了吗？为什么要这么设计？”“如果炉子烫了你的手，你会立马收手，但如果炉子烫了别人的手，想让你做点儿什么可就得多花些时间了。”
马斯克经常召集工程师同他一起在生产线上走来走去。他自己的开放式办公桌就放在装配线中间，四周没有墙壁，桌子下面有一个枕头，他想过夜时就可以用上。
当时，马斯克每周有两三个晚上跟他们一起，他喜欢寻根究底：生产线上出的纰漏到底应该归咎于设计中的什么问题？
#产品知识库
从毕业到现在，做了将近7年的产品经理，我越来越觉得，我没那么喜欢做产品了，相比之下，我更喜欢写东西，做内容。
做产品和写作都是一种天花板很高的创造性活动，都能够在短时间内影响成千上万的人从而让自己获得巨大的成就感，甚至，理论上来讲做产品其实还要比写作更有意思，因为产品可以创造出一个虚拟世界，通过设计让用户做出各种有意思的行为，相比之下，单项输出的写作则显得比较单一，获得的反馈比较单薄。
但是在实际落地的层面，写作有比做产品无法比拟的优势，它很独立，不太需要依赖太多人，只需要一根笔杆子就够了，自己完全可以说了算，可以完全沉浸在自己的世界里去创造，不用各种扯皮心累，很纯粹，而做产品需要一个比较庞大的体系来支撑，各种人际关系的内耗会把所有热情都消磨殆尽，统筹管理甚至要比创造本身更为重要，特别是对我这种社恐患者来说，做产品的过程心累要远多于成就感，加之我现在是在职场中做产品，这种感觉有过之而无不及，混职场的人应该都懂。
做产品对于现在的我来说，更多是一种谋生的手段，是我不喜欢但短时间内不得不做的事情，写作才是我真正喜欢做的事情，我特别喜欢一个人创作的快感，靠一根笔杆子就能链接到很多人，既可以治愈生活，又可以以它为生，我认清我就是一个社恐患者，注定是做不好产品的，所以，我不需要再因为处理不好一些事情而有挫败感，认清自己的优势在哪里，坦然面对自己，专注在自己擅长的领域，不要再去做一些无谓的挣扎！
从毕业到现在，做了将近7年的产品经理，我越来越觉得，我没那么喜欢做产品了，相比之下，我更喜欢写东西，做内容。
做产品和写作都是一种天花板很高的创造性活动，都能够在短时间内影响成千上万的人从而让自己获得巨大的成就感，甚至，理论上来讲做产品其实还要比写作更有意思，因为产品可以创造出一个虚拟世界，通过设计让用户做出各种有意思的行为，相比之下，单项输出的写作则显得比较单一，获得的反馈比较单薄。
但是在实际落地的层面，写作有比做产品无法比拟的优势，它很独立，不太需要依赖太多人，只需要一根笔杆子就够了，自己完全可以说了算，可以完全沉浸在自己的世界里去创造，不用各种扯皮心累，很纯粹，而做产品需要一个比较庞大的体系来支撑，各种人际关系的内耗会把所有热情都消磨殆尽，统筹管理甚至要比创造本身更为重要，特别是对我这种社恐患者来说，做产品的过程心累要远多于成就感，加之我现在是在职场中做产品，这种感觉有过之而无不及，混职场的人应该都懂。
做产品对于现在的我来说，更多是一种谋生的手段，是我不喜欢但短时间内不得不做的事情，写作才是我真正喜欢做的事情，我特别喜欢一个人创作的快感，靠一根笔杆子就能链接到很多人，既可以治愈生活，又可以以它为生，我认清我就是一个社恐患者，注定是做不好产品的，所以，我不需要再因为处理不好一些事情而有挫败感，认清自己的优势在哪里，坦然面对自己，专注在自己擅长的领域，不要再去做一些无谓的挣扎！
【产品经理招聘、求职经验、简历模版以及面试题库汇总1000套】
#产品知识库
产品经理招聘、求职经验、简历模板以及面试题库，这些是每个有志于从事产品经理职业的人所关注的话题。随着互联网行业的快速发展，产品经理成为了许多公司不可或缺的角色。那么，作为一名产品经理，应该如何招聘、求职、准备简历...
https://axurehub.com/16439.html
#产品知识库
产品经理招聘、求职经验、简历模板以及面试题库，这些是每个有志于从事产品经理职业的人所关注的话题。随着互联网行业的快速发展，产品经理成为了许多公司不可或缺的角色。那么，作为一名产品经理，应该如何招聘、求职、准备简历...
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